管理思想为何很难“落地”
一、 管理思想“落地”的三种困难如今讲管理的大师非常的多，各种各样的理论思想也非常的多，有西方的，日本的，中国的，还有中西结合的，各有各的道理，也都曾经或正在影响着一批批的企业经营管理者。不过，目前越来越多的管理者产生了一种困惑，而且是那样的普遍和统一：管理思想为何如此难以“落地”呢？
在我接触到的企业经营者、管理者中，都有个共同的体会，我们听了很多的管理课程，讲的真的非常不错，很震撼；也看过不少好书，很有启发，可是，等到了实际的管理中，却又感到无从下手，非常困惑。
那么，原因究竟在哪儿呢？
我们发现，原因主要在于在中国，有三个困难很难逾越，使得好的管理思想很难“落地”。
1. 知识工作者的特殊性这一点其实很多管理者和研究者早就认识到了，在上世纪60年代就已经明确的提出来了。我们的企业管理对象，已经从简单的体力劳动者转向了脑力劳动者，而针对这些知识工作者，如果你还按以前的管理方法管理，就会出现各种各样的问题。
有一次，一家著名的汽车生产企业老板检查工作的时候，无意间看到一个工程师很休闲的翘着腿，毅然自得，老板非常生气，直接走进了人力资源总监的办公室：“去，给我把那个翘腿休闲的人开了！”
人力资源总监赶紧出去，到现场看了看，无奈的转过头，为难的找到老板：“老板，他是我们首席设计师，现在我们销量最好的几款汽车都是他设计出来的，您看……”
老板马上眉头舒展开来，“哦”，转身走了。
这个故事很多人都听过，还有一个案例也是大家都知道的，说的是一幅漫画，上边是一个公司中层经理，在自己的办公室里，脚放到了桌子上，抽着烟，脑后两个字——思考。
可是，没有人知道他在思考什么，是与工作有关的呢，还是无关的？
这就是知识工作者的特殊性。
你不能通过简单的办法掌控到他们真正的工作内容和状态。但是，你又不能仅仅靠看结果来管理整个企业。
如何管理知识工作者的工作过程？
目前有很多企业想到了很多管理过程的方法，听起来非常有用，但实行起来非常困难。我们举一个简单的例子——日记。
很多企业都要求员工记日记，原因很简单，因为大家都明白，只要能让员工都天天坚持记好工作日记，不论是对管理者还是对员工自己都非常有用。但实际上执行起来却非常困难，原因非常简单，只有极少数“超人”才能够有长期坚持记好日记的自律能力。
你如果强制员工记日记，时间一长，抵触心理就来了，敷衍你太简单了，记还不如不记。
可是，你如果不强制，这件事听起来就像是在做梦。
怎么办？
感到无能为力。
原因在哪？
就在于知识工作者所具有的这个特殊性。你不能束缚他的手脚，可你又很难掌控他的心。
如果你只考虑到了实现某件事之后的效果会有多好，但你不考虑知识工作者的特殊性，不考虑你如何才能在实际中实现这个“某件事”，那么，你的管理就很难“落地”。
这是管理难以“落地”的第一个原因。
2. 中国人的特殊性目前管理界流行一种模式，很多企业家都想把自己的公司当成一个机器，修理并安装好各个部件，让整个机器顺利的运转起来，这样老板是非常轻松的，投入多少，能够产出多少，非常好控制。在西方和日本，这种模式有成功案例，但在中国非常困难，原因非常简单：中国人的特殊性，你千万不要把中国人当机器部件看待，更不能把中国人当机器部件来管理。
我们做过实验，很简单就是擦桌子。
当我们的老板，叫一个日本人：“山本，来，把这个桌子擦6遍。”
“是！”
一遍，两遍，三遍，四遍，五遍，六遍。
一遍比一遍认真，非常干净。
当我们老板叫一个中国人时：“小李，来，把这个桌子擦6遍。”
“好的，*总。”
一遍，两遍，三遍……
到第四遍的时候，“已经擦干净了，*总。”
“几遍了？”
“三遍。已经很干净了。”
“哦，还差三遍，继续。”
这个时候，小李的动作会明显的慢下来。心理就会想了，“老板是不是有毛病呀？”
当擦完五遍的时候，实在是受不了了，扔下抹布，转身就走。
如果你不能很好的把握住中国人的心，你很难真正调动中国人的积极性，很难让设计完美的过程得以真正的执行。
这就是中国人的特殊性。
如果你的管理思想在美国、日本得以实现，并取得了骄人的效果，你照搬到中国来，很可能就会出问题。你必须做到让中国人在整个过程中都“愿意干”，否则结果就一定不是你想象的，你预计的那个结果。
但是，如何让中国人在整个过程中都“愿意干”？
这是管理思想很难“落地”的第二个原因。
3.由个体改变而产生效益的困难管理界有一个流行已久的原理，叫木桶原理，大致意思是管理中决定效益的不是团队中最强的成员，而是最弱的成员，所以，我们要想办法把最短的那块木板加长，就能实现更大的效益。
如果但从员工的技能本身来讲，这个原理是有道理的。但问题是，在一个团队中，影响我们整体效益的往往并不是哪些技能最差的成员，相反，很多时候却是团队中公认的技能最强的那些成员，为什么？这样我们又该怎么去补呢？
又回到刚才的第二个问题，在中国，这种木桶原理不能简单的照搬。决定成员“长”或“短”的因素很多，个人技能反而是比较次要的，而更多的是人的“心”。补技能，有困难，但还是看得见的，掌控得到的，可是，补“心”，怎么补？而且，技能的“长短”在一定时段里是相关稳定的，可人的“心”时时都在变，刚才他短，不一会就会变成另一个人短。如何“补”得来？
这只是管理界的一个原理，我们还有很多非常好的管理思想同样是把目光放在了个体的改变和成长上，通过多数的个体的改变和成长，来实现整体的成长和改变，从而达到我们管理的目的，实现我们的效益。这些管理思想本身是非常棒的，很多方法如果真的能够实现其效果是非常强大的。我们现在探讨的却是，如何“落地”，如何真正实现这些好的方法，好的法则等等。
大家都知道，改变一个人是非常困难的，尤其是人的性格、思想、意识等等。而偏偏这些很难改变的因素在现实中对我们的管理起到非常大的作用。
毛主席说过一句话：“我们不能改变一个人的思想，只能改变一个人的行为。”而且，改变一个人的行为，刚开始，只改变一小部分，相对而言是比较容易的，但要想长期并大量的改变一个人的行为同样是非常困难的。可是，就个体而言，通过改变个体的一小部分行为，对我们管理带来的改进几乎是微乎其微，很难产生我们希望的效果。但是我们又很难把个体行为大部分进行长期的改变，至少达到我们想要的那个程度，是非常困难的，而且与我们投入的成本相比是非常不划算的。
怎么办？
这就是管理很难“落地”的第三个原因。
二、 管理的目的究竟是什么上面我们探讨了管理很难“落地”的三个原因，这三个原因实际上是三个管理上很难解决的问题。那么，我们的管理该怎么样才能“落地”呢？要回答这个问题，我们首先要搞清楚另一个问题：我们管理的目的究竟是什么？
现在，很多管理者都是在实际管理工作中遇到了问题，才会想起这个、那个管理思想，其目的就是为了解决问题。我们管理的目的真的是为了解决问题吗？如果我们的目的是为了解决问题，那么，请问，上边提到的三个问题怎么解决？
其实，这种为了解决问题的思想才是我们之所以很难将好的管理思想真正“落地”的根本原因所在。
大家都知道：管理一定要和文化结合起来，而且，文化在一定程度上是管理思想的根源。
那么，在中国，我们的文化是什么？
我们中国文化的根源是什么？
大家可能也知道，我们的现代文化来源于儒家、道家、法家等等，而这些大家的思想又来源于我们的易经，那么易经实际上是我们中华文化的根源所在。
那么，易经的核心思想是什么？
是的，太极。
那太极的核心思想是什么呢？
两点：
好与坏、对与错是事物两个不同方面，不可分割；
没有绝对的“是”，也没有绝对的“非”，“是”与“非”是动态的不断在互相转化的。
什么意思呢？
一方面，好与坏，是与非是不可能分开的，你不能只要好与是，不要坏与非，你解决掉了坏与非，实际上这个事物本身就被你解决掉了，自然好与是的部分也就不存在了。
从另一方面来看，事物的“是”与“非”，都只是事物的一个部分，任何事物都不可能百分之百正确，也不可能百分之百错误，只是正确与错误的程度不同而已；而且，同一个事物的“是”与“非”又是在不断的相互转换的，所以，我们要的并不是要把“非”解决掉，而只是要把“非”控制到一定的范围，让他不要对整体产生太大的危害和影响而已。
这就是事物发展的本质。人是这样，事是这样，物是这样，管理依然是这样。
再回到我们的管理中来，我们真的是要“解决问题”吗？不是吧。
我们要的并不是要去“解决问题”，而是想办法把这种“问题”控制在一定的范围内，让他对整体效益产生不了太大的影响，而同时要想办法把这种“问题”的另一面——“是”的一面，尽量发挥出去，让他给我们带来更大的效益。这就是我们管理的实质。
其实，这一点大家并不是不知道，平时大家也都是这样做的，没有人非要把管理上的某个问题真正“彻底”解决掉。不过，我们要让管理真正“落地”，不仅要清晰的认识到管理的实质，还要更加明确我们管理的真正目的所在。
其实，很简单，我们管理的目的就是要达到“快乐”与“高效”。让我们的员工在工作中感到快乐，这样自然就能“解决”上边提到的三个问题，自然就能够让我们的企业产生“高效”。
那么，我们如何才能做到“快乐”与“高效”呢？我们的管理思想如何才能真正“落地”呢？有两点可以肯定：
我们的管理要把注意力更多的放到对员工心理的掌控和理顺上；
我们的管理并不是要一味的解决问题，而是要规避和控制。
“精确管理的实现手段”课程研究和解决的就是管理思想如何“落地”的问题。
出处：中国人力资源开发网
在我接触到的企业经营者、管理者中，都有个共同的体会，我们听了很多的管理课程，讲的真的非常不错，很震撼；也看过不少好书，很有启发，可是，等到了实际的管理中，却又感到无从下手，非常困惑。
那么，原因究竟在哪儿呢？
我们发现，原因主要在于在中国，有三个困难很难逾越，使得好的管理思想很难“落地”。
1. 知识工作者的特殊性这一点其实很多管理者和研究者早就认识到了，在上世纪60年代就已经明确的提出来了。我们的企业管理对象，已经从简单的体力劳动者转向了脑力劳动者，而针对这些知识工作者，如果你还按以前的管理方法管理，就会出现各种各样的问题。
有一次，一家著名的汽车生产企业老板检查工作的时候，无意间看到一个工程师很休闲的翘着腿，毅然自得，老板非常生气，直接走进了人力资源总监的办公室：“去，给我把那个翘腿休闲的人开了！”
人力资源总监赶紧出去，到现场看了看，无奈的转过头，为难的找到老板：“老板，他是我们首席设计师，现在我们销量最好的几款汽车都是他设计出来的，您看……”
老板马上眉头舒展开来，“哦”，转身走了。
这个故事很多人都听过，还有一个案例也是大家都知道的，说的是一幅漫画，上边是一个公司中层经理，在自己的办公室里，脚放到了桌子上，抽着烟，脑后两个字——思考。
可是，没有人知道他在思考什么，是与工作有关的呢，还是无关的？
这就是知识工作者的特殊性。
你不能通过简单的办法掌控到他们真正的工作内容和状态。但是，你又不能仅仅靠看结果来管理整个企业。
如何管理知识工作者的工作过程？
目前有很多企业想到了很多管理过程的方法，听起来非常有用，但实行起来非常困难。我们举一个简单的例子——日记。
很多企业都要求员工记日记，原因很简单，因为大家都明白，只要能让员工都天天坚持记好工作日记，不论是对管理者还是对员工自己都非常有用。但实际上执行起来却非常困难，原因非常简单，只有极少数“超人”才能够有长期坚持记好日记的自律能力。
你如果强制员工记日记，时间一长，抵触心理就来了，敷衍你太简单了，记还不如不记。
可是，你如果不强制，这件事听起来就像是在做梦。
怎么办？
感到无能为力。
原因在哪？
就在于知识工作者所具有的这个特殊性。你不能束缚他的手脚，可你又很难掌控他的心。
如果你只考虑到了实现某件事之后的效果会有多好，但你不考虑知识工作者的特殊性，不考虑你如何才能在实际中实现这个“某件事”，那么，你的管理就很难“落地”。
这是管理难以“落地”的第一个原因。
2. 中国人的特殊性目前管理界流行一种模式，很多企业家都想把自己的公司当成一个机器，修理并安装好各个部件，让整个机器顺利的运转起来，这样老板是非常轻松的，投入多少，能够产出多少，非常好控制。在西方和日本，这种模式有成功案例，但在中国非常困难，原因非常简单：中国人的特殊性，你千万不要把中国人当机器部件看待，更不能把中国人当机器部件来管理。
我们做过实验，很简单就是擦桌子。
当我们的老板，叫一个日本人：“山本，来，把这个桌子擦6遍。”
“是！”
一遍，两遍，三遍，四遍，五遍，六遍。
一遍比一遍认真，非常干净。
当我们老板叫一个中国人时：“小李，来，把这个桌子擦6遍。”
“好的，*总。”
一遍，两遍，三遍……
到第四遍的时候，“已经擦干净了，*总。”
“几遍了？”
“三遍。已经很干净了。”
“哦，还差三遍，继续。”
这个时候，小李的动作会明显的慢下来。心理就会想了，“老板是不是有毛病呀？”
当擦完五遍的时候，实在是受不了了，扔下抹布，转身就走。
如果你不能很好的把握住中国人的心，你很难真正调动中国人的积极性，很难让设计完美的过程得以真正的执行。
这就是中国人的特殊性。
如果你的管理思想在美国、日本得以实现，并取得了骄人的效果，你照搬到中国来，很可能就会出问题。你必须做到让中国人在整个过程中都“愿意干”，否则结果就一定不是你想象的，你预计的那个结果。
但是，如何让中国人在整个过程中都“愿意干”？
这是管理思想很难“落地”的第二个原因。
3.由个体改变而产生效益的困难管理界有一个流行已久的原理，叫木桶原理，大致意思是管理中决定效益的不是团队中最强的成员，而是最弱的成员，所以，我们要想办法把最短的那块木板加长，就能实现更大的效益。
如果但从员工的技能本身来讲，这个原理是有道理的。但问题是，在一个团队中，影响我们整体效益的往往并不是哪些技能最差的成员，相反，很多时候却是团队中公认的技能最强的那些成员，为什么？这样我们又该怎么去补呢？
又回到刚才的第二个问题，在中国，这种木桶原理不能简单的照搬。决定成员“长”或“短”的因素很多，个人技能反而是比较次要的，而更多的是人的“心”。补技能，有困难，但还是看得见的，掌控得到的，可是，补“心”，怎么补？而且，技能的“长短”在一定时段里是相关稳定的，可人的“心”时时都在变，刚才他短，不一会就会变成另一个人短。如何“补”得来？
这只是管理界的一个原理，我们还有很多非常好的管理思想同样是把目光放在了个体的改变和成长上，通过多数的个体的改变和成长，来实现整体的成长和改变，从而达到我们管理的目的，实现我们的效益。这些管理思想本身是非常棒的，很多方法如果真的能够实现其效果是非常强大的。我们现在探讨的却是，如何“落地”，如何真正实现这些好的方法，好的法则等等。
大家都知道，改变一个人是非常困难的，尤其是人的性格、思想、意识等等。而偏偏这些很难改变的因素在现实中对我们的管理起到非常大的作用。
毛主席说过一句话：“我们不能改变一个人的思想，只能改变一个人的行为。”而且，改变一个人的行为，刚开始，只改变一小部分，相对而言是比较容易的，但要想长期并大量的改变一个人的行为同样是非常困难的。可是，就个体而言，通过改变个体的一小部分行为，对我们管理带来的改进几乎是微乎其微，很难产生我们希望的效果。但是我们又很难把个体行为大部分进行长期的改变，至少达到我们想要的那个程度，是非常困难的，而且与我们投入的成本相比是非常不划算的。
怎么办？
这就是管理很难“落地”的第三个原因。
二、 管理的目的究竟是什么上面我们探讨了管理很难“落地”的三个原因，这三个原因实际上是三个管理上很难解决的问题。那么，我们的管理该怎么样才能“落地”呢？要回答这个问题，我们首先要搞清楚另一个问题：我们管理的目的究竟是什么？
现在，很多管理者都是在实际管理工作中遇到了问题，才会想起这个、那个管理思想，其目的就是为了解决问题。我们管理的目的真的是为了解决问题吗？如果我们的目的是为了解决问题，那么，请问，上边提到的三个问题怎么解决？
其实，这种为了解决问题的思想才是我们之所以很难将好的管理思想真正“落地”的根本原因所在。
大家都知道：管理一定要和文化结合起来，而且，文化在一定程度上是管理思想的根源。
那么，在中国，我们的文化是什么？
我们中国文化的根源是什么？
大家可能也知道，我们的现代文化来源于儒家、道家、法家等等，而这些大家的思想又来源于我们的易经，那么易经实际上是我们中华文化的根源所在。
那么，易经的核心思想是什么？
是的，太极。
那太极的核心思想是什么呢？
两点：
好与坏、对与错是事物两个不同方面，不可分割；
没有绝对的“是”，也没有绝对的“非”，“是”与“非”是动态的不断在互相转化的。
什么意思呢？
一方面，好与坏，是与非是不可能分开的，你不能只要好与是，不要坏与非，你解决掉了坏与非，实际上这个事物本身就被你解决掉了，自然好与是的部分也就不存在了。
从另一方面来看，事物的“是”与“非”，都只是事物的一个部分，任何事物都不可能百分之百正确，也不可能百分之百错误，只是正确与错误的程度不同而已；而且，同一个事物的“是”与“非”又是在不断的相互转换的，所以，我们要的并不是要把“非”解决掉，而只是要把“非”控制到一定的范围，让他不要对整体产生太大的危害和影响而已。
这就是事物发展的本质。人是这样，事是这样，物是这样，管理依然是这样。
再回到我们的管理中来，我们真的是要“解决问题”吗？不是吧。
我们要的并不是要去“解决问题”，而是想办法把这种“问题”控制在一定的范围内，让他对整体效益产生不了太大的影响，而同时要想办法把这种“问题”的另一面——“是”的一面，尽量发挥出去，让他给我们带来更大的效益。这就是我们管理的实质。
其实，这一点大家并不是不知道，平时大家也都是这样做的，没有人非要把管理上的某个问题真正“彻底”解决掉。不过，我们要让管理真正“落地”，不仅要清晰的认识到管理的实质，还要更加明确我们管理的真正目的所在。
其实，很简单，我们管理的目的就是要达到“快乐”与“高效”。让我们的员工在工作中感到快乐，这样自然就能“解决”上边提到的三个问题，自然就能够让我们的企业产生“高效”。
那么，我们如何才能做到“快乐”与“高效”呢？我们的管理思想如何才能真正“落地”呢？有两点可以肯定：
我们的管理要把注意力更多的放到对员工心理的掌控和理顺上；
我们的管理并不是要一味的解决问题，而是要规避和控制。
“精确管理的实现手段”课程研究和解决的就是管理思想如何“落地”的问题。
出处：中国人力资源开发网
| · 我四家会员企业通过欧盟日用陶瓷反倾销新出口商复审 | |||
| · 废瓷100%再利用 ，景德镇国内首创废瓷回收新工 | |||
| · 告别营业税，拥抱增值税新时代 | |||
| --------------------------------------------------- | |||
| · 美国税改后,世界会怎样? | |||
| · 港口反垄断降低进出口物流成本 | |||
| · 出货注意！法美俄等多国海关有新规定， | |||
| --------------------------------------------------- | |||
| · “一带一路”专利保护的新思考 | |||
| · 阿根廷发布对华陶瓷卫生洁具反倾销初裁 | |||
| · 欧盟日用陶瓷反倾销案期中复审公告 | |||
| --------------------------------------------------- | |||
免责声明：
本网转载内容均注明出处，转载是出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其内容的真实性。
[不良信息举报:0595-22686788][给福建轻工商会提意见][网站地图]。
即时资讯 |
本月排行榜 |
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------