很多公司都为招不到销售人员发愁，他们几乎想尽了一切办法招聘销售人员，但是他们发现，要么是他们看不上别人，要么是别人看不上他们，总而言之就没有顺利“合上拍”的时候。我们很多企业都清楚人才是公司最重要的竞争力，尤其是对于中小企业来说更是如此。虽然我们是这么认为的，但是我们在招人的时候，未必真的是这样做的。 多数公司的招聘是这样的：首先登广告，公司人力资源部门专员，根据销售部门的粗略

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“我刚上班，觉得老员工瞧我不顺眼。另外，我一见领导说话就紧张，感到压力很大”，许多刚入职的新员工经常这样说。 从心理学讲，是其心理承受力太低使然。究其原因有三个方面： 社会挫折体验太少 日本的一位厂长曾对一个来厂干粗活的刚入职的员工说：“你是教育系的学生，所以将来可以去教书或从事行政工作，没有机会再做这种粗重的工作了。可是我希望你永远不要忘记有人在做这种工作。当你苦闷时，

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可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。 一、可信任的积极实践者。HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。他们才是有主见的人力资源从业人员。 可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作

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　　（本文为TCL李东生所著“鹰之重生”系列文章） 　　 　　高层管理人员要为变革承担责任，要身先士卒地带动企业变革创新。与此同时，我们不能忽略，企业的文化变革创新的主体是广大员工，员工的参与是企业文化变革创新成功的基础。 　要改变一个企业的文化是最难的，因为文化的载体是每一位员工，只有每一位员工积极地适应变化，参与变革，才有可能让整个企业的文化之风有所转变！ 　　回顾

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现在的企业人才流失过快、企业留人难的问题已经成为民营企业发展的一大难题。是企业的理念出现了问题，还是企业的经营思路出现了问题；是企业文化出现了问题，还是企业的管理机制出现了问题？ 虽然说人员的合理流动是正常的，但如果是应该留的人没有留住，想让走的人（对公司没有用的人）却不走；这就要在企业管理机制上深思。每一个人才的离开，都有个人的原因或企业的原因，都有直接主管（企业管理者

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随着中国市场经济改革的深入发展，中国社会经济生活的各个方面也发生了深刻的变化。新技术的进步，新市场的出现，大大影响了人力资源管理的各项实践。人力资源专业人士在面对未来招聘工作的发展趋势时，必须面对以下主要挑战： 1、招聘媒介进一步多元化和网络化 随着经济的发展和社会的进步，招聘媒介也经历了较大的发展和飞跃。上世纪九十年代中期以前，企业招聘主要手段是内部

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一个好的员工对一个组织来说，无疑是非常重要的。在当前知识经济时代，一个好的员工所拥有的智慧和能力是组织的一种资源，而且已被人们看成一种战略性的资源，成为决定一个企业兴衰成败的关键性因素。一个组织的管理主要有四个对象，即：人、物、财、信息，后三者又需要由人去管理和操作。人是行为的主体，可以说人的管理工作是企业管理的核心。人力资源管理的战略性作用十分突出，当一个组织失去一个好的员工，特别是失去一个高

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几年前当拉克希米·拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时，她发现该机构员工的离职率很高。导致高离职率的原因并非来自工作本身，而是在于该机构的管理制度。 “事实上员工们都很热爱他们自己的工作，但是他们却感觉到管理人员并不尊重他们，”拉马拉杰说道。“那些员工受到不公正的贬低，并且因对现状提出质疑而时常受到来自管理人员的训责。” 员工们对于这种负面工作环境的不满“却遭遇到公司管理人员的置之不

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C类员工成为企业的短板 由多块长短不一的木板所构成的木桶，其装水的多少将由最短的一块木板所决定，这就是著名的木桶理论。在企业的人力资源上，更是如此，木桶理论提醒我们：一个企业实际上能发展多大，主要不是取决于企业所拥有的资本规模，而取决于企业获得多少忠实的、有创造力的雇员。而保持一支创造性队伍的关键是最短的木板能够承受多大的压力?因此，把最短的木板变“长”或者舍弃，是企业实现跨越使命最

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即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个异常艰苦的旅程，需要不断学习和自我提升。而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。不过，这个考验看似简单，因此常常被忽视。这实在令人感到遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。 在过去15年左右的时间里，我一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人士。结果发现，由

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年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。 要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪？”以及“年度调薪要调多少才合适

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由于国内企业规模和性质的缘故，还很少能注意并实施人力资源的规划工作；但是随着企业的不断发展和壮大，或者当人力资源成为企业最为重要的核心竞争力的时候，人力资源的规划工作将变的重要也必要起来，对企业人力资源的规划工作也是对企业未来的规划工作，人力资源规划成为支持企业战略规划和目标实现的最为重要的工作之一。 人力资源规划方法 人力资源规划从大的方面需要4个过程： 1）企业战

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企业运营好比过日子，有日子好过的时候，也有日子不好过的时候。不好过的时候就可能要通过裁员来降低成本。但裁员毕竟不是什么好事情，处理起来一不小心，就容易对业务造成较大的负面影响。那么，裁员要怎么做呢？ 俗话说“太阳底下无新事”。企业裁员和一个人减重量也差不多。我们先看看一个人如何减重吧。有这样几种减法。 第一种是超级肥胖的人，运动也好，节食也好，都太慢，只好直接抽脂了。抽去十斤二十斤

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1、彼得原理 每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员

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“关系网”在我们心中可能是一个贬义词，但是，从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果公司为这些骨干构筑起一个让人恋恋不舍的“关系网”的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素。 公司培养和引进一位人才要花费不少成本，因此都希望人才进来后能够扎下根来，全心全意为本公司的发展添砖加瓦。优秀人才的流失将是公司巨大的损失，也是公司领导层最不希望发生的事情，

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利乐——液态奶包装的生产者。20多年来，这家来自瑞典的家族公司，受到了越来越多的关注，利乐公司认为企业成功缘于有一套好的人力资源管理体系。 摒弃一个萝卜一个坑 利乐摒弃“一个萝卜一个坑”的做法和观念。只要客户有需要，公司有需要，而你也有能力和条件，这个萝卜就能做其它坑的事。不会花很大的精力来做细致的职位描述，而是用个人目标管理。因为工作描述会限制住员工的影响空间，而个人目标会明确

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社会具有诸多类型的企业，他们遵循着各自的规则运行着，运行效率高低与利润点却大相径庭，其服务对象、竞争优势、无形资产比重等要素也各具特点，根据这些进行高低分类，共分成四大类： 三流企业依靠卖力气挣自己员工的钱；二流企业依靠卖产品和服务挣消费者的钱；一流企业依靠卖品牌、技术挣其他企业的钱；超一流企业依靠卖规则挣整个行业的钱。 一、三流企业依靠卖力气挣自己员工的钱 三流企业

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案例：某企业为了督促业务员多拜访终端客户，特意制作了条形码贴在终端，业务员去终端拜访时，用特制的POS机刷一下，拜访的时间和终端名称立刻就能传到城市经理的笔记本电脑上，城市经理足不出户就可以随时掌握业务员每天的动向了。 但是，意外总是不可避免。一次城市经理到某终端走访时，客户却向他抱怨：你们的业务员真是神龙见首不见尾，一个多月没见过他的人影了。城市经理大吃一惊：他昨天不是还来你这里了？我

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“危机式”管理加“和拢式”管理，解决和防范周期性罢工问题。 担任企业经营管理者，自然希望下属能够齐心协力地工作，让公司发展得更快更好。然而，员工集体罢工，是企业里最让经营管理者头疼的事情了，而周期性集体罢工更是让所有经营管理者心悸不已。一旦出现集体罢工尤其是周期性罢工，经营管理者就往往因为缺乏这方面经验而束手无策。集体罢工在国内一般不会出现，周期性罢工情形更是罕见，但谁也无法否认未来企业

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　　美国通用电气集团前首席执政官杰克·韦尔奇在总结其数十年管理从业经验的专著《赢》中，有大量关于企业文化和人力资源诸如战略人力资源、人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、分层次绩效评估等泛及各个领域的经典论述。然而，纵而观之，在这纷繁复杂的有关企业文化与人力资源的论述中，韦尔奇尤注重Credit（坦诚）开放型（Open）企业文化的建设。 　　杰克·韦尔奇说，他们花费了大约十年的时间，来

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　　目前国有企业已基本改制成为股份制，民营企业及外资企业也在国内得到迅速的增长，但至今仍有很多企业，摆脱不了原来国有企业的景象。“大锅饭”的问题仍未得到避免。做多做少、做好做差、技能好坏、工作态度好与差等都是一个样。其实企业要改变这种状况唯一的办法就是对员工进行考核，并让效率与工资挂钩。也就是要实现高效率---高工资，这样企业才会更好、更快的得到发展。 　　实现高效率、高工资的前提是提高工作

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　　企业在招聘时，要意识到知识型员工的高素养和高潜力是企业实现可持续发展的保障，主动地为企业寻找合适的人才。 　　知识型员工正日益成为各企业争夺的对象。在现实的招聘工作中，许多企业却忽视了知识型员工与普通员工之间的差异和特征，采用常规的招聘渠道和方式进行招聘，使知识型员工的招聘质量与效率大打折扣，从而造成资源的浪费。因此，针对知识型员工的招聘，企业有必要对招聘的理念及流程进行创新，寻找恰当的

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　　每年进入年底，企业都会开始进行新一年度的规划方案 制作 ，甚至把区域经理以上的人员集中在总部共同进行。企业对本年度的工作进行总结，对新年度的思路策略进行重新探讨本身无可厚非，但遗憾的是，许多企业往往把方案做得看上去很美，可其他的一切却往往照旧，业绩非但没有得到提升，反而会出现下滑。 　　如此的劳民伤财却换不来理想的效果，原因何在？其实很重要的原因就在于企业忽略了什么才是年度规划方案的灵

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2006年12月末，《中外管理》杂志向50位人力资源总监进行调查，请他们写下最关注的2006年度发生的与人力资源管理相关的事件。经过回收调查表的统计，有八大事件被强烈关注。本文部分点评来源于网络资料。 HR的法律准绳 劳动合同法草案 关注指数：★ 事件：2005年12月24日，十届全国人大常委会第十九次会议，开始对关系到每一位劳动者切身利益的劳动合同法草案进行

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在用人上，人品和技术那个最主要？ 02年的时候，我亲身经历了一件关于人品惹出的麻烦事。 那时候，我刚来天津，在天津市运输一场开车。有一次，我们车队招了一个外地的司机A，是一个朋友介绍来的。A来的时候，正好 是星期天，就有一个值班的，其他人都没有在，对他的身份证什么的都没有复印（这是出事以后才知道的）。我晚上装完货回来以后，队长给我打电话说：“今天晚上必须要发车，徐州那边着急要货，让那个刚来

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