如何解决和防范周期性罢工？

“危机式”管理加“和拢式”管理，解决和防范周期性罢工问题。
    担任企业经营管理者，自然希望下属能够齐心协力地工作，让公司发展得更快更好。然而，员工集体罢工，是企业里最让经营管理者头疼的事情了，而周期性集体罢工更是让所有经营管理者心悸不已。一旦出现集体罢工尤其是周期性罢工，经营管理者就往往因为缺乏这方面经验而束手无策。集体罢工在国内一般不会出现，周期性罢工情形更是罕见，但谁也无法否认未来企业出现罢工风险的可能性。倘若它真的来临时，作为企业领导者又该怎么办？
    一般而言，产生罢工的主要原因有四：公司的新规章制度拟订后强制执行，因跟原有规章制度冲突太大，导致员工集体罢工强烈抵制；核心员工比较行业薪水后感觉不公平，挟约其他员工一起罢工，要求公司增加薪资待遇；公司硬性裁员以减少生产经营成本，分流安抚措施不力导致员工的广泛不满和抗议；公司高管严重侮辱职员人格，导致员工大规模自尊性罢工。以上是产生罢工的主因，公司需要有相应的一些规避政策。
    权力与能力需合一    周期性罢工的产生根源涉及到领导力与领导权的归置问题。判断领导力的大小主要看其追随者的多寡，而非权力与地位。领导者实施有效领导即提升领导力，应具备两样东西：一是气度，二是能力。所谓“海纳百川，有容乃大”，可以说，气度胸襟是领导者基本标志，气度越大者才适合于越高层次的领导职位。很难相信一个心胸狭隘者能够成为杰出的领导。在许多情况下，专业能力是领导实施领导的基础，也是其取得领导资格的基础。专业能力产生自然领袖，就如行政命令产生正式领袖一样。专业能力产生权威，行政命令产生权力。专业权威是比较容易使人心服口服的，而行政权力则不尽然，口服心不服、敢怒不敢言乃至阳奉阴违的情况多的是。在理想的公平竞争的环境里，能力是权力的前提。当权力与能力合一时，互动会非常良好；而当他们不匹配时，混乱因此产生。也就是说，企业领导者即使位高权重的，也不一定具有领导力，无法很好掌控企业员工尤其是知识型员工。就算领导者具备与人为善、宽宏大量的气度，还是有可能成为被架空的老好先生，这是为什么呢？说白了就是能力问题，准确地说是专业能力的缺失。正如权力不等于权威，单纯的业务能力也不等于管理能力。企业领导者一旦管理能力缺失，则使其毫无领导力和权威可言。
    企业领导者光有出色的业务能力是不行的，还应该有更强的专业能力（包含管理能力）。首先要扬弃好好先生的管理方式。交际中的老好先生是无法维护自己公司的利益的。不能总是扮演大公无私的角色，希望永远做一名完美的领导；也不能总是苦笑着和员工无奈对抗，却在按制度行事后又私下对当事人柔性安抚。这绝非“人性化”管理，而是一种被歪曲了的“胡萝卜加大棒”政策，必定起不到应有的震慑和激励效果，反而凸显领导者的懦弱和无威信，进而让员工愈加变本加厉。这样，即使没有做让公司“输球”的事情，但不断内耗的结果事实上还是让公司输了。其次，作为领导者，对公司和对员工的管控能力都必须达到一个更高的水平。当混乱产生时，要自省；当能力不及时，应任人为贤。时刻牢记当手中握有权利时，其实那也是责任。因为占据了权利的顶峰，无形中令很多有才者无法再拥有这权利而不能施展才能，所以要在激励自己不断进步的同时学会授权，让强臣有处使力，才华得以施展，并且要让自己做组织变革和新制度的强力维护者。
    领导者要在发挥领导职能的同时下放管理职能。这是因为，管理重在管制和调理，重在对现存秩序的保护和捍卫，是比较浓郁的冷色调；领导则强调目标一致、荣辱与共和鼓舞激励，是充满春意盎然的暖色调。在OA（办公自动化）高度发达的今天，依靠电脑就能完美地实现许多冷冰冰的管制监督工作，领导人若不能肩负起电脑无法取代的领导职能，恐怕就不如电脑更胜任其工作了。再次，领导者还要对罢工有理性认识。不管周期性罢工出于何种原因，都要承认两个基本客观事实：第一，人的本性不是被管的，所谓哪里有压迫哪里就有反抗，反抗的表现形式可以是主动的也可以是被动的。但无论是积极状态的罢工还是消极状态的怠工，都影响到组织活力、组织效率和组织形象并最终关系到组织存亡。第二，人是一种理性的感情动物，尽管存在一些不良分子，但绝大部分人是往前看的，周期罢工行为绝非员工们存心作乱。并不是要领导者做到最好，但如果确实是员工无法接受了，领导层一定要从自身寻找原因，有效规避员工罢工，让企业健康成长。有鉴于此，领导者可以采取“危机式”管理加“和拢式”管理的方法，双管齐下解决和防范周期性罢工问题。
    “危机式”管理    危机管理也称作无缺点管理或末日管理，是组织在进入维持和衰退阶段时树立危机意识，采用有效的手段和策略以预防危机和安全度过危机。“危机式”管理核心思想是，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，公司也会失去效率和效益。
    随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为此美国企业十分重视推行“危机式”管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。比如IBM全球的每一个办公室里都有一只别致的意见箱，被称作Speak Up（向上说）。能够开启它的只有人力资源部的高级经理，而信件会呈交给各地区的总经理甚至是公司总部的CEO.公司会派高层人员及时、妥善处理这些问题。IBM还有若干条制度化的沟通渠道给员工提供申诉的机会，包括：Executive Interview（与高层管理人员面谈）、Round Table（召集不同部门的若干员工与总经理座谈）、Value Jam和World Jam（大论坛）、Open-door（申诉）、Think Place（畅所欲言）等。

   有了制度保证，如何让员工主动、积极地把想法表达出来就成为关键。沟通也是一把双刃剑。事实上，许多企业也都鼓励员工大胆建言，也设置了意见箱，但是员工害怕暴露自己并质疑其真实度，不愿意发表意见，企业内部讳莫如深的氛围依然如故。IBM在推出这些制度之初就意识到了这点，采取由专门的团队和人员来负责推进、公司最高领导直接督办、对其建议被采纳的员工给予高额奖励等做法，因此每年都可以收到很多员工的意见和建议。相反，一些企业的人力资源经理即使将某些员工的情况反映上来，决策者也会认为这个意见不全面不客观而不予重视；而如果管理层直接来询问员工，却很少有人敢于正确反映问题。这使得员工与公司的领导层之间缺乏有效的沟通桥梁，从而升高并激化两者间的对立。既然员工对于企业的不满一般都不会主动向管理者表达，他们要么就将不满埋藏在心里但采取消极怠工的方式进行反击甚至离开，要么就在提供服务的过程中将不满情绪向顾客发泄，而罢工可谓是最激烈的表现形式了。
    推行“危机式”管理时，言路畅通是对员工进行管理的基本保障。尤其是对待那些具有马蝇特性的个性化员工，首先需要保证其想法能通过便捷途径顺畅传达到领导层耳里并及时得到回应，这样有助于领导层及时把握他们的心理状态以探求诱发罢工的深层因素，从而有效防范罢工。推行“危机式”管理需要启用大胆改革、忠诚公司的高级管理人员，把提升和奖励拥护新公司文化的中层管理人员当作最首要的任务来完成。同时果断免去那些固步自封、纵容违纪的高中层人员职务，在员工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、管理不善、成本上升导致失去用户和利润下滑的危机。要全体员工知道，如果不把产品质量、生产成本及经营管理时刻放在突出位置，如果这种周期性罢工持续，公司的末日就会来临，最终造成公司和员工的双输局面。这样的声势和内部舆论环境一旦形成，员工们也就不需要再去冒造反的危险。
    “和拢式”管理    “和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。我们平时在企业做员工满意度调查时，发现一般公司的员工满意度都比较低。就算老板这个月加工资，下个月的员工满意度还是一样低，这是因为人的欲望是无止境的。也说明员工还没把自己和公司融为一体，更多地是为自己着想。解决问题的关键是企业文化，如果企业形成一种攀比文化，员工永远对自己的薪酬不满意；如果有一种鼓励上进的文化，大家都以事业为重，牢骚及不满就没有这么多。“和拢式”管理使企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感，将个体具有的分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。
    实行“和拢式”管理的要点是对员工期望进行有效管理。所谓员工期望，就是指员工通过对自身掌握的信息和从外部获得的信息进行综合分析、评估的基础上，在内心中所形成的对企业提供给自己的“产品”（包括工作、薪酬、福利等）的一种基本要求，并据此对企业的行为形成的一种期望。对员工期望进行管理，就是对其不合理的期望予以说明和剔除，对其合理的期望进行最大程度的满足，同时引导员工建立正确有效的期望，最终实现员工满意的目标。管理员工期望，除了在企业内部形成良好的正式沟通机制，还要重视内部非正式组织的作用，注重与员工意见领袖的沟通，并且要有意识地培养有利于管理方的员工意见领袖。如果有一流的“内线”帮助领导者，掌握了这部分信息，对于企业提高员工期望管理的有效性，对于领导者作出规避、应对和化解罢工的正确决策非常有帮助。
    实行“和拢式”管理还应赋予员工尤其是高级管理人员行事权。“授权”恐怕是当前商界出现最多的无聊词汇，却又是领导者和管理者了解最不透彻的一个概念。授权应该是将程序性管理转型为原则性管理，即允许员工以他们的方式和具体的情况来应用这些原则。授权的风险是员工们可能会犯错误，给公司带来短期的损失。但是，不授权会使工作进程缓慢。倘若其他人都是作壁上观的话，公司管理制度仅靠领导者势必难以施行，周期性罢工的风险就会一直存在。
    总之，领导者领导思想，管理者管理秩序。正如IBM前董事长兼CEO郭士纳在其自传《谁说大象不能跳舞》中指出，“领导力是机构变革过程中最为重要的因素。伟大的组织结构，说到底都是某个人的影子和延伸。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的；它们不是行政过程的结果，而是那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。”市场不相信眼泪，企业同样不需要老好先生；当然，也无法承受高高在上却鸡肠小肚的领导者。所以破解和防范周期性罢工危机，关键看领导者是以什么样的能力、气度和思路来经营管理企业和对待员工。毕竟，领导力是穿梭在其中的一把亮剑。
    来源：《牛津管理评论》

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