成功HR的六大维度

可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。
    “在全球经济一体化的背景下，中国市场正在快速发展，本土商业竞争也日趋激烈，HR从业人员面临着更严峻的挑战。”1月18日，美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源领域的管理大师戴维·尤里奇首度访华，在清华大学分享了2007全球人力资源胜任力研究与实践最新成果。在美国《商业周刊》调查中，尤里奇是最受公司欢迎的管理大师，排在彼得·德鲁克、迈克尔·波特等人之前，被誉为人力资源管理的开创者。
    HR必须懂得如何为组织作贡献    对HR来说，经济全球化、技术无边界、内部员工流动加剧，客户与外部消费者期望改变以及市场变革步伐加快等因素都要求HR具备新型胜任素质。“企业的人力资源实践日益成为一个企业的竞争优势。人力资本、人才、无形资本和能力都由人以及他们的胜任素质和承诺而来。”戴维·尤里奇强调：“HR仅仅希望为组织做出贡献是不够的，而必须懂得如何做出贡献，为组织增加价值。”
    尤里奇举了一个送太太生日礼物的小例子，“我太太的生日恰逢情人节，第一年我送给她红玫瑰，太太非常惊喜。接下来的三年里，我每次都送太太玫瑰花，可太太却越来越没有感觉，她说我根本就没有花心思去选礼物，玫瑰花都是秘书去订的。”尤里奇这才明白太太的心思。第五年，他送了太太五张卡片，请太太自选生日礼物，终于讨得太太欢心。“同样道理，如果HR做的不是直线经理以及组织想要的，就没有任何价值。”
    一个成功人力资源专业人员的六大维度
    由密歇根大学和RBL集团共同组织的人力资源胜任力研究，在过去20年中历经5次大量数据采集，有4万多名HR和他们的直线管理者参与了调研，几乎涵盖所有行业代表，是全球最大的关于人力资源胜任素质和能力的调查。其间，人力资源胜任模型也发生了很大演变，从1987年侧重人力资源工作传导，到1992年侧重个人诚信；从1997年注重文化，到2002年注重战略性贡献，HR的核心胜任力在不断发生变化。
    可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。
    一、可信任的积极实践者。HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。他们才是有主见的人力资源从业人员。
    可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作
    怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础、达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。
    二、文化管理者。HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。
    文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化
    怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。”
    文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。
    三、人才管理者/组织设计者。HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。组织设计则关注能为企业运作产生影响的组织架构、管理和流程。

 人才管理者核心要素：确保现在与未来的人才、培养人才、塑造组织、设计激励体系、营造沟通机制
    四、战略变革设计者。HR知道如何产生变革，知道变革要有助于经营的成功，特别是HR能把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来。这有助于使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实。
    战略变革者核心要素：促进变革、保持战略灵敏度、客户参与
    怎样成为一名战略变革设计者？尤里奇给HR列了一项变革核对单：是否具备强大的领导力、组织必须有变革需求、有明确的目标（愿景）、有承诺、可以变成一系列决策、把变革融入系统、持续跟踪。其中，后四项尤为关键。
    五、日常事务战术家。HR管理组织内部人员的常规人事工作。起草、修改和实施人力资源政策；处理员工很多人事行政上的需求。通过技术、共享服务和外包，HR确保这些基本需求能有效地得以满足。如果日常人事工作做得毫无差错并且在实施中一贯基于政策，就能确保人力资源工作的可信度。
    日常事务战术家核心要素：发展人力资源信息技术、落实人事工作政策
    六、业务联盟。 HR对经营成功做出贡献。HR要通过知晓企业运作的社会环境和社会条件来促进经营的成功。
    业务联盟核心要素：阐述社会环境、服务于价值链、明确表述价值主张、发挥企业技术的影响力
    要成为一位成功的HR，除了关注这六个维度之外，眼光还要向外看。尤里奇强调，HR不仅仅聚焦在业务经理和员工，还应关注投资者、客户、社区等外部利益相关方。这样，HR才能不断提升自己以及部门的价值，真正使个人与企业走向成功。
    与大师面对面    Q：你强调HR作为文化推动者必须“由外而内”，这在市场化程度较高的环境里比较容易实现。但在中国环境中，HR往往必须听从老板和直线经理。在这种环境下怎样做一个“由外而内”的推动者呢？
    A：如果我们说要做“最赚钱的公司”，这是公司所关心的，客户其实并不关心你是否赚钱，他们关心的是你这个公司的品牌与服务。的确，HR要为老板和直线经理服务，但目光应放在公司外部，而不是内部。我们应该更积极一点，关注消费者需求，以便更好地服务于内部。这些年很流行评选“最佳雇主”，但这个“最佳雇主”应该是客户的最佳雇主，试想，如果员工非常满意，但客户不满意，这个“最佳雇主”还有什么意义呢？
    我认为，中国的企业如果能致力于服务外部客户，将会更成功。我建议HR在服务内部以及外部客户时，可以走文化引导者的中间路线，在内外中取得平衡，而不要走极端。
    Q：你谈到的六个维度意味着HR有一大堆事情要做。现实是HR往往只拥有有限的权力，地位也比较被动。你觉得HR该如何寻找突破口？
    A：15年前，我们曾经对一组12~14岁的儿童做过研究，他们都非常沮丧。我们发现，造成这些孩子沮丧的原因是需求与资源不相匹配。他们这个年纪的孩子需求与日俱增，如追求独立、上好学校、有更多空间等等，但他们的资源提供方——父母、朋友、资金等支持却相对滞后。
    HR面临的是同样问题，标准在不断提高，却苦于没有足够的资源来支持。我想HR首先还是要明确自己的角色，修炼好内功，在知识、技能和行为方面作相应提升，在需求与资源中找到可以突破的平衡点。这样，你对未来才会充满信心。
    来源：《牛津管理评论》

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