在职埸上纵横，每个人每年都有得有失，在年尾进行适时的工作总结是必要的，或许是从事人力资源管理工作的缘故吧，总是接到一些朋友的电话或邮件，询问如何同猎头公司打交道，如何在职埸上被猎，人力顾问最关心的是什么，怎样善用猎头公司等等。 下面所了解的一些基本常识作些介绍，希望与所有朋友作些分享。 一、如何让猎头公司的“雷达”锁定你 有不少朋友工作经历很好，但简历准备得有失水准；也有

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精粹1：踏弱音板 在弹钢琴时，有时你必须这样做。同样在公司里也不例外。任何一个公司都有它的优点和缺点，但不停地张扬它的缺点是无济于事的。强调它的优点，避免它的缺点，这样才能鼓起工作中的士气。 精粹2：表扬在先 批评人之前应该这样做。先把他的优点提出来，就是铺平了批评的道路。切记：即使最有涵的人，也不喜欢指出他做错了事。先进行表扬，让他知道上级是赏识他的，他就会诚心

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　　企业管理的改革特别是大型国有企业的改革对于每个企业来说都是个严峻的挑战，复杂的内部和外部环境时刻考验着领导人的智慧和毅力。而在众多改革之中，最难推行、风险最大的莫过于企业改制和薪酬体系的改革，因为它们牵动着企业上下每个员工的切身利益。 　　对于薪酬体系的改革，从理论上说，一个科学的薪酬体系的设计应该建立在四个方面的依据之上。第一个也是最重要的依据是岗位价值，即薪酬体系的设计应该反映企

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有一个有趣的调查：875位接受调查的人力资源主管中，60％表示会在面谈时对薪水保留一些弹性，只有30％说绝对不能调整，其余10％要视对方的态度而定。另外一个调查则发现，高达80％的人力资源主管是愿意跟面试对象好好沟通薪水的。他们甚至并不排斥要进行一点“谈判”。 勇于对薪水发出声音 俗话说，“会吵的人有糖吃”，在谈薪水这件事，不能说是100％对，但对你的薪水发出声音，我

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　　单纯注重经验的招聘方法在今天似乎已经落伍。如果你的公司每时每刻都在变化，如果你的人员需要快速地适应各种新观点，你就需要了解并运用本文以下的新观点。 　　 什么样的人才适合于你的团队？ 一般的人力资源经理可能会想当然地说：去找那些曾经做过这类工作的人；如果找不到绝对合适的，就找一个在实际经验方面与工作尽可能接近的候选人。 然而，传统的单纯注重经验的招聘方法

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从上海的一些外贸企业了解到，很多外贸企业目前两头忙活：一边忙着参展，一边忙着招人。优秀业务员年薪最高开到了12万元。 厉以宁：中国股市大盘是好的，不要疯牛要理性…… 据有关数据统计显示，外贸专业人才缺口5年内将超过百万。目前在外贸人才需求榜上分别名列一至六位的跟单员、外销员、单证员、报关员、国际货代业务员和报检员，都要求必须持有国家通用的证书才能上岗。以上几个职位对学历要求并不高

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从招聘入手，把住源头关 留才从招聘开始，这绝非是言过其实。据某研究机构调查显示，如果采用不正确的招聘方法，将会导致近乎50％的新员工会在进入企业后的6个月内选择跳槽，而跳槽的主要原因就在于人职不匹配，也就是我们经常说的好马没有配好鞍或好鞍配的不是好马。但是企业若是能够运用规范化的招聘方法，尽可能全面地获取应聘者的信息，并将其与岗位的需求，企业文化相对比后作出录用决策将会将离职率降低至1

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　　现在的招聘，不管网上招聘也好，报纸刊载也好，还是其它招聘启事，不管什么岗位，都喜欢整“工资面议”此事让诸多求职者极为恼火。 　　原因有三： 　　 一、“工资面议”这些是骗子单位的惯用伎俩， 实际他们的工资极低，但为了吸引人才前去受骗，给你一点悬念和幻想。我在武汉的两次受骗经历可以让大家引以为鉴： 　　 案例１、一次是在汉口竹叶山一家做汽车用品的公司应聘业

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　　薪酬管理效果的好坏，往往不在于薪酬水平的绝对高低，而取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求。 　　随着中国作为世界制造中心的地位的增强，和国内制造能力的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起，就承担着领导行业发展、振兴市场的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。

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　　集团员工绩效考核的无效性，是困扰很多集团企业的问题。到底症结何在？集团企业应该如何建立有效的绩效考核制度呢？ 　　大型集团公司的员工人数众多，部门复杂，对于员工的准确考核一直是个管理痼疾。和君咨询公司通过对一家跨地区经营天然气、拥有员工2000多人的A集团的人力资源部、各成员企业综合办（人力资源管理部门）和员工代表进行访谈，以及对集团和各成员企业有关考核的制度、文件、操作办法的研

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　　人才关乎公司营运发展的成败，企业在组织内部制定人才培养及接班计划时，要求经理人培养接班人，有些公司甚至要求重点部门需培养一至三位接班人。 没想到最让大鹏担心的事情又再度发生了。项目组的李副经理婉拒了大鹏的挽留，并以温和但坚定的口气告诉他离职的时间。虽然谈话的氛围还算融洽，可是毕竟中层主管的辞职又将造成工作上的不便和人员的震撼。 今年，已有四位项目副经理提出了辞呈。大鹏

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给下属加薪是每一个管理者颇费踌躇和头疼的问题。下属会根据上司是否给他加薪和加多少来判断上司和组织对他绩效好坏的估计，把上级的加薪决定看作是一种奖励或惩罚，很多管理者在遇到加薪的时候总是小心翼翼，担心矛盾爆发，发生“部门大战”。 我在实际工作中也遇到给如何给下属加薪的棘手问题。我有8个下属，今年年中刚好是加薪的时候，按照公司的政策，每个管理者可以给下属加薪，但最多每月的加薪不得超过140

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当我们把走动式 管理 切入到现有企业体制中去之后，就出现了全新的组织管理菱形结构图。这是马克。赫德的创造，其价值不可估量。惠普取消 矩阵 式结构，并不就是简单回归到金字塔结构。因为马克。赫德的深潜，使得惠普的管理结构呈现出崭新的特点，成就走动式管理宝典。 一些 企业家 和管理学者对此心存疑虑。在他们看来，深潜只是领导者个人的 风格 ，不可能形成一种成型的管理模式。而且如果高层人都像马克。赫德这样深

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国务院发展研究中心《增强我国自主创新能力的体制、机制和政策研究》课题组通过对11家企业技术创新实践的研究，最近提出，企业应进一步强化核心技术的掌握、消化和吸收，注重市场导向；应重视企业家作用，对创新提供政策和制度环境支持，支持企业联合建立技术标准。 企业技术创新的主要模式 企业技术创新是企业投入知识、资金、人才等要素，创造出新产品、新工艺或新客户等

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在探讨这个话题之前，我们先清晰一个概念：什么是招聘？ 招聘么，不就是发布招聘信息，接收简历，约人面试，考核评估，录用办理入职手续嘛。多人都这么认为，包括HR的从业者。不是说这个理解是错的，只是在如今这个时代，这样子去理解招聘，只怕是招聘周期越来越长、招聘达成率越来越低。现在是什么时代呢？从整个人才供应市场来看，数量是够多的，但是符合企业要求的人才却永远是不够。这种解

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丘磐说，目前大多数中小企业在建立企业合理的选人机制上，忽略了一个最大的也是最关键的问题，这就是将人员的招聘与选拔当作人力资源部门份内的事。实际上，企业内所有的管理人员都是人力资源干部，只是分工不同。 具体表现在以下五个方面： 首先是员工的招聘与定岗上，企业直线管理人员提供职务分析、职务描述及职务要求有关资料，使本部门人力资源计划与企业战略一致，并对申请人进行面试，同

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　　几日前，一位从事人力资源的朋友一句感叹之言，让我甚感惊讶。他说道，经他“慧眼”录用的员工成百上千，但每当离职时评估他们的表现时，感到他们表现最佳的时候竞是在当初来公司应聘面试的时候！除了惊讶以外，我也感到这句话好象很熟悉，其实在和其他沟通过的人力资源管理者那里，也感觉是有存在类似的感慨，可能只是没有人用这样的言语表达出来而已。这让我感到这种现象的问题重要性。 在后来的企业新团队建设过程

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企业发展了，技术骨干却辞职了 做了几年公务员，朱其看准了近年来能源紧张的机会，一咬牙离开了很多人羡慕的稳定岗位，带着20多个技术人员，下海开了一家节能产品公司。刚开始自然比较困难，尤其是研发阶段，只有投入没有产出，朱其常跟研发人员一起加班，一起吃快餐，为了这个新生的企业，大家一起吃苦奋斗。 一眨眼，企业创办已经3年了，随着好几款新型节能产品研发成功，原本积累的人脉资源又

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　　一个全新的世界已经开启，未来的管理者做好准备了吗？ “Look at you，man！你一年赚的钱还不如我一个月赚的多，凭什么面试我啊？” 为了防止这句话脱口而出，周明干脆不去看面试官的脸。周明出生于1983年。与他同时代出生的年轻人们正开始自己的职业生涯。 此刻，眼前这个中年家伙，正审视着周明的简历。他用胳膊肘支撑着身体，斜倚在桌前。

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制度是企业运营的法规性保障，没有制度的企业很难想象会乱成个什么样子。可现实中我们见到的制度要么是过于完美了，要么是过于呆板了。 有的公司花很长时间辛辛苦苦制作出厚厚的一本制度，就是执行不下去，员工都不买账。这是为什么呢？多数情况下原因出在理论合理，实际没用。就是说理论上是合理的，是考虑到企业利益的，但不可能执行下去，因为并不适合企业实际。 搞理论上的东西很容

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在我们了解到绩效管理在企业经营中的核心作用后，似乎所有的企业或管理人员都可以拿之即用。但在实际管理和运用过程中，我们不难发现，并不是所有的管理人员都能够对绩效管理的功效予以充分认同和肯定。急功近利的操作和事似而非的照搬很多时候都会让管理者在操作过程中不断在质疑和困惑、否定或认同之间彷徨。 而问题究竟出在哪里呢？在我们长期对企业咨询和诊断的过程中，我们不难发现，针对于绩效管理的理念和

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　　 为什么经常“1+1<2”？ 　　“这样的项目建议书，根本没有充分体现我们的专业优势，也没能针对客户的需求进行相应的调整，你们怎么这样对工作不负责任啊？”赵 锐拿着李亮提交的项目建议书对手下的人说。赵锐是这家IT公司的售前支持部经理，最近一直比较头疼。过去的时候，手下只有两个人，大家 什么事情合作的非常好，经常一起加班，一起出去游玩，工作紧张而充实，大家更象三个好朋

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对于薪酬设计，无外乎于固定工资＋浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，互动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P.对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。以下比例仅供参考：创业期和高速发展期的企业：浮动工资要多一点，比如基本工资占40％以下，而绩效奖金占到60％以上，主要是鼓励创业热情，以激励为主。

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　　3000人与30人的沟通 　　想象一下：如果你的公司在4年内从300人发展到3000人，而且一半属于80后，又如果你是这样一家公司的人力资源主管…… 　　周一早晨九点半，深圳科技高新区飞亚达大厦门前，从几辆绿色的巴士跳下来一群年轻人，一边匆匆涌进电梯，一边大声互相问候。 　　“毛毛，早！” 　　“早啊，奔奔！” 　　…… 　　在这楼里办

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Google的创始人之一Sergey Brin最近向分析师表示，对招聘人才设置高门槛阻碍了公司的扩张，公司将对招聘流程进行重要的调整。除了继续关注应聘者的学业表现，Google也开始需要没有名校学位、却有着良好的职业发展记录的学生。Google这样的公司开始关注“学业不良”的应聘者并不奇怪，因为这种人才所占的比例越来越大了。随着人力资本迅速地取代金融资本成为企业之间

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