为什么经常“1+1<2”？
“这样的项目建议书，根本没有充分体现我们的专业优势，也没能针对客户的需求进行相应的调整，你们怎么这样对工作不负责任啊？”赵锐拿着李亮提交的项目建议书对手下的人说。赵锐是这家IT公司的售前支持部经理，最近一直比较头疼。过去的时候，手下只有两个人，大家什么事情合作的非常好，经常一起加班，一起出去游玩，工作紧张而充实，大家更象三个好朋友。但是，最近手下的人多了，可是干活的效率却比过去似乎降低了很多，很多事情原来都是谁有时间谁就做，现在大家却开始为谁做的多谁做的少而开始抱怨。
赵锐面临的问题，很多企业的团队管理者都曾经遇到过。中层干部团队管理能力的提升，也越来越受到企业的关注。在中国人力资源开发网的一项调查中，62%的企业把团队管理能力作为中层干部胜任素质中的重要维度，如何构建一个高效的团队也成为众多企业普遍关注的一个问题。
如果没有经过精心的设计和构建，团队的协同效应经常是负的。心理学家曾经做过一个著名的实验，将拔河中个人和团队的表现进行比较。结果发现，3个人的力量通常不仅不等于而且还要低于三个个人力量的和，只有1个人力量的2.5倍，8个人力量之和还不到1个人的4倍。研究者用类似的工作重复研究大多也支持了这个结论。这种现象产生的原因，通常来自两个方面。一个方面是团队成员认为其他成员没有公平付出，有人在偷懒。在这种情况下，他们就有可能降低付出来重新建立自己内心的公平感.第二个方面的原因是由于责任分散，团队的成功或失败不会归功或归咎于一个人，自己的付出和团队结果之间没有明确的联系。在这种情况下，如果希望利用团队的形式鼓励士气或提高合作，则必须要设计明确衡量个体产出的方法，如果没有合适的方法，则通常需要在提高团队产出和团队成员满意度之间做出取舍。
理清团队的定位：组织和员工间的桥梁
John是一个软件公司的项目经理，最近被副总经理教训了一顿。最近由于大家加班加点比较辛苦，在大家的强烈建议下，John要求公司满足项目成员关于增加项目津贴和出差费用标准的要求，并希望在项目组回北京后能够安排一段时间带薪休息。而对于他的要求，公司副总经理的回答是“做为一个团队领导，你首先应该是把公司当前的最重要的目标、信息传递给他们，压缩成本和月底之前收回本次客户回款已经成为我们刻不容缓的任务，在这种情况下，你不应该是他们提出什么要求，你就支持什么要求，你需要学会站在公司的角度考虑问题！”。团队通常是一个组织的子构成部分，需要按照整个组织或公司的计划、目标去完成某些任务，同时，也需要团队领导者更好的去激励和鼓舞团队的士气和战斗力，团队领袖实际上在公司和团队成员之间架起一个桥梁和纽带。如果团队领导者和他的上司都不能很好的理解这一关系，很容易导致团队领袖和公司高层之间的矛盾和冲突。
高效团队的关键：角色组合与任务设计
许多团队管理者对团队的理解经常是片面的，因为团队的概念经常会淡化层级的概念。“大家是一个团队，我们是一个战壕的弟兄。”在这种情况下，团队管理者经常会模糊自己的角色，大家更象好朋友而不是具有一个工作小组。而经验性的研究表明，对于团队管理者，需要以恰当的形式、利用恰当的机会来向团队成员传递这样一种信息我是这个团队的负责人！.因为团队中经常会出现一些冲突，冲突并不都是坏事，但对于任务型的团队来讲，经常需要在某个关键点上明确的统一团队成员的意见和方向，虽然并不一定能够从内心得到每个成员的认同。在这种情况下，如果团队领导者的负责人角色足够明确，就很容易获得一致的意见。通常，一个具有合理的角色搭配的团队更能做出好的业绩。一个高效的团队，需要团队领导者、执行者、监督者、协调者等各种角色有效的搭配和组合起来。
很多时候，团队不能真正发挥其价值，和团队本身承担的职责和任务是有关的。通常情况下，在团队成员对于自己所要完成的任务具有一定的决策权和影响能力，以及任务本身具有适度的挑战性和完整性的时候，团队的作用会更加容易发挥。“实际上我们只是一个部门，还算不上一个真正的团队。”某网络招聘公司客户服务部经理李女士说。“大家自己做自己的事情，彼此之间被隔断隔开，他们大都以为自己更多的是在为销售部门和生产部门擦屁股”，如果成员之间没有实现充分的协同效应和优势互补，而且他们缺乏一个共同的明确任务和目标，这样的组织只能算是一个工作小组而不是真正意义上的团队。
大海航行靠舵手：谁是最佳的团队领袖
除了有效的角色搭配组合以外，一个合适的团队领袖对于提高团队绩效也是非常必要的。关于团队领袖的选择，并不像选择一个技术标兵那样简单。到底是一头狮子领导一群羊更有战斗力，还是一只羊带领一群狮子更有战斗力？Jack .sun是深圳浙江一家网络配套设备开发公司从某跨国公司高薪挖过来的新产品开发项目带头人，拥有国内名校和海外名校的骄人教育背景，但是，他却只坚持了3个月，就坚决才辞职了，原因是“手下的人太弱了，你需要花费太多的精力去教给他们，很难可以专心思考真正自己应该思考的问题”。当然，能力太弱的团队领袖带来的后果通常会更加糟糕。西方的一项研究结果表明，成功的团队领袖，至少要和他的团队成员的智力水平相当，但绝不能高于或低于他们太多。
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