不要误读八零代的年轻员工

    朋友是在一家改制后的企业里做工程师，这家现在为“私营”的企业里除了管理层外，年轻人居多。春节前，一家外资企业来到北京，竞然有三分之二的年轻人去应聘过。原因很简单，“多挣钱，多学点本事”。

    最近两年也接触过许多企业的中高层，包括朋友所在行业的主要企业，也听到过一些关于八零代的年轻人的一些说法。

    管理层与八零代员工认识上的差别在谈到对八零代员工的看法时，有优点也有缺点，说法不一，常常听到的意见主要集中在以下几个方面：一是职业素质偏差、眼高手低普遍。平时基本上不加班，常常会迟到、早退。领导在时一个样，领导不在又是一个样。大事做不了，小事不愿做。做事总是毛里毛糙，而且总有太多借口。

    二是团队精神差、个性过强。由于独生子女占多数，许多年轻人不能够以大局为重，总是强调自我。甚至有说辞职马上辞职，不给公司一点考虑的余地。某企业出于理财并合理避个人所得税的目的，曾经出台与银行合作的政策，合法也合理，但年轻人强调公司侵犯了个人自由选择的权利。“好心总不能得到好报”，中高层抱怨。

    三是眼前物质追求过重、长远眼光不足。份内的工作，总是强调自己比别人做得多。份外的工作，总是强调加班费或奖金。不能够从组织发展的角度来看问题，精神激励失效。

    其实还有许多方式表述的说法，归根结底用一句话来说就是“一代不如一代了”。

    与八零代聊天，有对管理层表示敬重的，也有不满意的，但是谈到对管理层的“偏见”时，往往有下面的说法：一是管理层得过且过，许多人没本事，靠巴结上司上去的。

    二是管理层常常是“站着说话不腰痛”，总强调奉献，但他们本身＂不干活还拿高工资，有错还往员工身上推＂。

    三是公司对年轻人发展帮助不多，关心不够。总强调要出成果，但是培训不够，“老的根本不教年轻人”

    沟通非常重要，但解决不要根本问题

    存在上面所述差异当然在于沟通不够。

    沟通是企业普遍存在的问题，部门与部门之间，上司与下级之间，员工与员工之间，尤其是不同群体（如不同年龄段之间）的沟通不够，以至于对企业的战略与政策等方面存在误解。

    应该说沟通非常重要，但是仅有仅仅沟通是解决不了根本问题的。如上面所说的朋友的企业，由于改制后成了员工眼中的“民营企业”，必然要为股东负责任，也就是必然要赚钱。要赚钱，就牵扯到如何对等人力资源的问题。是将人才当资源来开发，还是将人才当商品，“三千元就可以招一个研究生，我干嘛要给你涨五千元呢”。在员工眼里，“我在别的地方五千元，我干嘛要在你这里拿三千还受气呢？”

    不同观念的问题靠沟通是很难解决的，关键还是要寻求构建一个将员工发展与企业发展结合在一起的机制。

    设计任何机制，都必然会有个前提假设，一旦前提假设中出现了误读，那么机制确定之后单靠沟通就无法真正解决问题了。

    根本问题还在于对于八零后的误读

    第一个误读是不能正确规划年轻人的职业发展路径，设计思路和理念本身有问题在国营企业，一些管理者总强调自己当年是如何从学徒工开始，一步步走过来的，甚至一些年纪再大点还会谈到文革对自己的影响；在民营企业，强调自己是如何白手起家；在政府或类政府的企业里，听到的是自己当年怎样从“给领导开小车”开始，但是当今竞争强度欲来欲大的时代，自己过去的“成功模式”是否仍然适用八零后，至少应该研究之后再“推广”。

    第二个以个人的认知出发，不能准确理解年轻人的需求有些领导总是强调要有团队精神，不要在物质上过于计较，要从长远计议。但是在国企里面，房改已经过去，想从职位上提高得到房子的可能性没有了；该有的位置已经总挤满了，说不定到时还不时调个空降兵，靠升官还走着呢；认真沉下心来学技术吧，也不是那么容易，没人教，沉下来没有结果还会受到批评。生存压力越来越大，物质需求本身就是第一位的，怎么能够让年轻人沉下心来呢？

    还是上面朋友企业为例，我讲假定公司能够在年底是为年轻人奖励“购房首付”，会是什么样的效果。那位年轻的朋友讲，既便一百个人年轻人每年只奖励一到两个，相信大部分都不会走，原因是公司真正开始重视年轻人的真实想法了。

    第三个误读不能正确理解企业文化中的优秀成份是什么，起不到导向作用。

    每个企业都有自己的文化，只是自己不能清楚地表述而已。一家民营企业老板号召大家成本控制，自己却根本不重视费用控制，在员工眼里“说一套，做一套”。这样的情况下，你传承给员工是什么？一些国企管理层相互推诿，请客送礼，挥霍预算费用，又给员工传承的是什么？

    很多时候，我们设计机制的时候总是用“严于律人，宽人待已”的理想模式来要求，又怎么能够促进年轻人的积极性呢。

    在实事求是的假设前提下，构建员工职业发展规划这一实事求是的假设前提是指，一是清楚认识到企业发展战略，并根据战略理解自己的企业文化，该传承什么，该淘汰什么；二是“已所不欲，勿施于人”，不要动不动就是“迟到一次罚一百，错误一次扣二百”之类，真正把握住员工的需求特点；三是认识到管理者就是做管理的，人管理不好，不全是下属的错，很大程度上有管理者的无能。

    在这实事求是的前提下，为员工设计职业发展路径，配以科学的绩效和薪酬激励政策，再加上素质能力培训规划，这样才有可能真正留得住人才。否则，一味地抱怨年轻员工素质如何，没有多大作用。当然要想要“全留住自己想要的人才，全淘汰自己不想要的人才”，也有很大的难度，因为这是市场经济的社会，员工个人发展的路径已经多样化了。

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