某公司人力资源部负责公司的人事、劳资及员工培训工作。部门岗位有一正一副2名经理及3名主管。部门工作分工为：3名主管分别负责人事、劳资和培训业务，部门副经理分管培训业务，部门经理分管人事和劳资业务。某次因公司培训工作未能按年初计划进行，人力资源部经理被公司领导批评。人力资源部经理因此感到很委屈，认为领导应该批评副经理而不是自己。 其实这个案例说出来，大家都知道人力资源部经理的委屈是没有道理的

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A总天天去公司，重要的任务之一就是看所有的下属和员工是不是按他的想法和要求为他工作，只要发现下属和员工出了差错，立即暴跳如雷，将下属或员工痛骂一顿，并施以严厉的处罚。如此，当他看到所有的员工都加班加点为他工作时，早已经无动于衷；如此，他对公司越来越不放心，天天来公司就是为了看住下属与员工。 B总天天很辛苦，每天桌子上都有一堆财务资料与财务凭证要审核，在他看来公司的每一分钱的开支，不经过他

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一、 管理思想“落地”的三种困难如今讲管理的大师非常的多，各种各样的理论思想也非常的多，有西方的，日本的，中国的，还有中西结合的，各有各的道理，也都曾经或正在影响着一批批的企业经营管理者。不过，目前越来越多的管理者产生了一种困惑，而且是那样的普遍和统一：管理思想为何如此难以“落地”呢？ 在我接触到的企业经营者、管理者中，都有个共同的体会，我们听了很多的管理课程，讲的真的非常不错，很震撼；也

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（本文摘自《华为内刊》，作者为华为总裁任正非） 没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。 到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确定的是对事负责的流程责任制。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高

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美欧公司遥遥领先大陆企业管理指标均处低位 跨国企业在市场的竞争力取决于其对本地社会的影响力，而这种影响力恰恰源自企业管理水平的全面锻造和系统提升；总体而言，来自美欧跨国公司的影响力依然遥遥领先，具有明显的管理标杆价值。这是零点研究咨询集团近日出炉的《2006中国最具影响跨国企业研究报告》的观点。 边缘管理元素表现支撑美国企业影响力处于高位 美国企业不仅在整体影响

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近日媒体纷纷报道了某专业机构对3000名白领所作的2004年度薪酬调查结果:2004年，有77%的白领对薪酬感到不满意，超过一半的人对自己的职业发展前景感到不乐观。尽管如此，却有67%对薪酬和职业前景不满意的人留在了原岗位没有跳槽。这无疑告诉人们一个信号:很多用人单位员工的忠诚度在下降，那些暂时没有跳槽的不满者，他们很可能身在曹营心在汉，如果无视这种现象的存在，肯定会导致士气低落和人才使用效率的

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销售经理的管理忌语! 管人难，管自己更难，作为销售经理，是否应在日常工作中检查一下自己的问题所在。 在实际工作中，笔者注意到一些销售经理在日常管理工作中的用语禁忌，这些忌语往往在不知不觉中发生，如果不去注意并加以修正的话，势必会产生管理失控的局面。在此笔者将一些比较“经典”的管理忌语提炼出来，给业内同仁提个醒，希望能与大家共勉。 忌语一：我是××的人——团队建设问题 这

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既不需要花费大量的金钱，也不需要特殊的技术，只要具备尝试新事物的勇气，就可以吸引到最好的人才—— 当今社会，几乎人人都意识到了所谓的“人才争夺大战”已经在一幕接一幕地上演着，而且愈演愈烈。在某些行业，这一争夺战仅仅是最近才开始升温，然而在其他领域，诸如卫生保健、法律、建筑等行业，吸引优秀人才的争夺战已经持续了好多年。 一方面人才争夺战越来越激烈，而另一方面，企业招聘部门

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每个人被辞退的滋味都不好受，特别是那些很喜欢这份工作的人。作为一个人事主管，如何去妥善地传达并安顿这些员工就成为一项具有很大挑战性的工作。 想到哪说到哪吧。首先，不能违反劳动法，否则事情也许会变的很难看。另外，传达意见的人事主管的位置也要摆正。毕竟自己是代表整个公司，所以不能站在被辞退者的角度上一同大骂公司的不仁不义。 　但也不能高高在上摆出一副丑恶的官僚嘴脸。前者只能说明这个主管太年轻

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知识经济的飞速发展使知识型员工的重要性与日俱增，揣着“能力选票”挑选企业的人才成了企业之间竞相争夺的宠儿。为了笼络一流人才，绝大部分公司都在自己的薪酬体系设计上煞费苦心，各式各样的激励措施可谓是层出不穷。然而令这些企业的领导者疑惑不解的是，企业花费巨资引进来的只不过是人才的“躯体”，而人才的“心”却另有所属。换句话说，这些“圣人”虽然为公司付出了“劳动时间”，装点了企业的门面，但却没

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案例一：张总是某成长型企业的总经理，最近他一想到职员小王心里就犯堵。小王是该公司的老员工了。其平时勤恳敬业，工作业绩也没的说--客户满意、同事称赞，可是近两年每到年终加薪，小王总会气急败坏地说我郁闷，也难怪，该公司高速成长，每个人都有相当大幅度的薪水增长，只有他的加薪幅度小得可怜，与他同时进入公司甚至他一手带起来的新人都已经成为某业务分支上的负责人，薪情早涨到他前头去了。他几次带着质

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员工跳槽这个词似乎一直和公司损失以及竞争对手的获利联系在一起。只要想一想随着员工的个人用品一同消失在公司大门外的知识、经验和关系网就不难理解这一点。 但是现在有一项新的研究表明，员工的流失并不一定就是坏事，至少在高科技领域不是如此。 “员工离开后，公司可能反而有所收获”， 沃顿商学院管理学教授罗利·罗森科普夫说：这与传统的观念好像截然相反 ——“公司能从流失的员工处学

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几年前当拉克希米·拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时，她发现该机构员工的离职率很高。导致高离职率的原因并非来自工作本身，而是在于该机构的管理制度。“事实上员工们都很热爱他们自己的工作，但是他们却感受到管理人员并不尊重他们。那些员工受到不公正的贬低，并且因对现状提出质疑而时常受到来自管理人员的训责。”员工们对于这种负面工作环境的不满，却遭遇到公司管理人员的置之不理或是否决。所有这一切最终导致大量员工

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在企业的实际操作中，往往将绩效管理与绩效评估混为一谈，从而削弱了绩效管理的作用。因此，现阶段在难以向经营者灌输全面绩效管理思想的情况下，正视绩效评估的缺陷并加以弥补，将更具有现实意义。 为了求得生存与发展，现代企业往往制定一系列阶段性目标来加强对企业的管理与控制，这样，绩效管理便成为现代企业管理理论的一个重要方面，它为企业赢得竞争优势提供了重要的保证，但是在企业的实际操作中，往往将绩效管理

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　　人口风险是指当员工年龄增长和退休时公司可能遭受的生产力和生产量的损失。它带来了两大挑战：对于老化劳动力的管理以及产量损失的管理。为什么我们要同时关注这两个人口风险？因为在很多行业和公司，这些已经成为一个确切存在的风险了。 　　但是我们没有预期到人口风险，反而去加剧了这种风险。 　　 摒弃平均人口概念 　　一家能源公司在过去的十年内数次重组和削减劳动力，为的是鼓励年老的员工提前退

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（作者：弗里曼国际公司总裁/艾林·弗利曼） 艾尔弗雷德·斯隆领导通用汽车公司这支团队超过42年，他缔造了通用汽车王国，更开创了现代管理实践的先河。 在斯隆管理时代到来之前，通用汽车的组织结构存在一个基本问题：缺乏一套正式有效的反馈模式，公司管理层无法听取来自雇员的不同意见。公司高层并不重视已经出现的意见分歧，更不相信这种分歧有利于解决问题，所以在工作时也并不提倡开

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绩效问题一直是企业关注的焦点，然而随着重视程度的增加，管理者发现，辛辛苦苦建立起来的绩效管理制度在很多时候反而成为绩效提升的阻碍，成为被员工所诟病的关键因素之一，事与愿违。那么是什么原因造成专家所标榜的绩效管理带来的巨大激励效果没有出现呢？ 探究其原因，我们不妨进行如下的总结： 首先，我们需要回答__绩效是谁的绩效?。企业所追求的绩效无庸置疑讲求的是企业的终极目标_利润。

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时值旧历岁末、新年岁首，按照惯例：企业往往需要在深入分析和总结过去一年经营业绩的同时，更需要对于新一财年各项目标预算的制定和讨论；但是，由于管理者角色的差异，作为企业的高阶管理者，除了疲于“应付”和适应这些程序式的工作之外，却每每还要面对企业内部人力资源危机的桎梏考验和风雨洗礼。 根据最新的国内权威管理顾问机构的调查资料显示：每逢辞旧迎新之际，往往成了行业人力资源异常流动的高发期和企业人

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当人才愈来愈像河流自由流动之际，企业再也无法像水库般将人才储存起来了，企业人才管理的重点，不在于要不要流动，而是如何管理其流速与方向。 因特网来势汹汹，到目前为止，它对很多公司最大的影响，不是抢走了顾客，而是抢走了人才。去年，一位原任百工公司的高级主管，原先已经答应百事可乐将担任其北美地区总负责人，并且接受记者访问，畅谈未来就任新职后，将推动什么样的新计划。但令人跌破眼镜的是

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在管理下属的工作中，强势不好，低姿态“亲民”也行不通 在日常的管理工作中，总有许多的人和事在对我们发生作用，产生影响，让我们身陷管理的疑难之中。 比如，如何与自己的下属处理好关系。而在这其中，自己与目前的下属原本可能是同级关系的，后来因为提升才成为他们的领导；在自己的下属中，个别人可能是我们非常要好的朋友…… 在处理这些复杂的关系方面，最重要的就是掌握好强势和低姿态“亲民

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中国的高层管理者并没有对管理工具的使用给予足够的关注。但是，牛津管理评论(oxford.icxo.com)发现以下 10 种工具已经开始在中国流行起来—— 由于高速增长与快速成功的支撑，中国企业所使用的管理工具相比亚洲国家以及其他一些国家的企业要少。这是贝恩公司（Bain & Company）全球管理工具调查的一个重要发现。全球共有 960 位高层管理者参加了这次调查，其中有 2

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你还在制定自己的新年计划吗？别忘了加上这一条：更好地管理下属。 你以前或许有过这样的目标，但最终却没能实现，因为你自己也不确定该如何下手。但是你可以从你以前的老板身上（不管他是好是糟）发现他在这方面所犯的错误，并避免重蹈覆辙，以此来提高自己的管理技巧。 我向三位成功的管理人士询问了他们从上司的错误中学习到的经验教训。 “我了解了哪些事情会激怒他人并令他们抓狂，”伊利诺伊大学

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高桥是JY品牌的大区经理，主要负责A、B、C三个省的业务管理。高桥手下有三个省级区域经理，而负责A省的赵杰是三人中最为出色的一个，为高桥的三省业绩做出了非常大的贡献。但最近赵杰由于个人原因，致使一个大客户流失，根据公司的相关规定，要对赵杰进行通报批评等处罚。制度执行以后，高桥便收到了赵杰的辞职报告，虽然高桥一再挽留，但赵杰去意已绝，一个核心员工就这样流失了。赵杰转投到一个竞争品牌的公司，同样是负

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已经过去的2006年，中国的管理正在悄悄地发生着变化。一些不起眼的甚至是微小的管理事件，不仅比那些所谓的惊天动地的大事件，更能揭示出中国企业的管理真相和历史进程，同时，还意味着中国管理开始摆脱轰轰烈烈的“运动式”的管理旧习，走向了更加成熟理性、更具连续性和稳定性的程序管理。 一、普通人开始感受到“管理”的意义 2006年3月，一个普通的“被管理者”——上海出租司机臧勤的名字，

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1、素养蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。提出者：美国管理学家蓝斯登。点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。提出者：美国心理学家h.卢维斯。点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其

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