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浅析：企业转型期战略的致命失误

中国行业研究网 2013-08-28 17:24:21   
  转型期企业，往往在原有的领域中取得过一定成绩，在自审时经常出现内视偏差，喜欢以自认为的强项为基础来形成战略，而忽视了一点——真正符合战略目标的优势应基于企业能比竞争对手做得好的地方。　　

    转型期企业，往往在原有的领域中取得过一定成绩，在自审时经常出现内视偏差，喜欢以自认为的强项为基础来形成战略，而忽视了一点——真正符合战略目标的优势应基于企业能比竞争对手做得好的地方，在于公司哪里与众不同，是否选择了不同的资源配置方式。

　　2011年以来，受全球经济发展放缓、国外市场需求减退、管理成本不断上升等因素影响，越来越多的企业陷入了“内忧外患”困境，不得不开始进行转型。然而，在企业决定转向新的发展目标和模式时，不但有战略选择的风险，同时也面临与原有的业务、组织形式以及企业文化等诸多方面的冲突，因此转型是一项充满挑战性的工程。企业由于对行业和竞争者的分析不到位，被有限和错误的数据误导，或受到本身文化及管理流程等局限，又或者迫于股东追求阶段利润的压力，导致转型期在战略选择、战略执行和战略控制时，常常出现一些失误，其中不少甚至是致命的。
　　
　　企业愿景缺失或者不清晰
　　
　　企业要思考三个问题：企业是什么？将是什么？应该是什么？这集中体现了企业的愿景，是企业最高管理者头脑中的立场和信仰，是对企业未来的设想。它们是企业战略制定和评估的依据。
　　
　　清晰的企业愿景能帮助企业指引、聚合及激发大部分成员的行动力。20世纪90年代，随着经营环境的变化，企业愿景对战略管理的重要性进一步增强，出现了所谓愿景管理——结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，来建立团队，促使组织成功及组织力量极大化发挥。愿景管理更加注重强调核心价值、使命、组织层次的宏大远景目标等对企业变革与长期发展的激励作用，更加注重战略的未来导向和长期效果。
　　
　　构建与贯彻有效的企业愿景是成功的关键。企业转型时期，无愿景的战略选择，将难逃员工间永无休止的争论，不但浪费时间，还会严重打击士气；对愿景未做适应性的调整或者未在组织内充分沟通，员工除非确信转型有可能成功，否则即使对现状不满，也未必肯投入变革中；若加上企业主管因不想处理棘手的人和事，前后言行不一，对企业转型时期的变革计划杀伤力更大。
　　
　　好高骛远、高估自身优势
　　
　　战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否扩大市场范围？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
　　
　　转型期企业，往往在原有的领域中取得过一定成绩，在自审时经常出现内视偏差，喜欢以自认为的强项为基础来形成战略，而忽视了一点——真正符合战略目标的优势应基于企业能比竞争对手做得好的地方，在于公司哪里与众不同，是否选择了不同的资源配置方式。许多管理者在企业转型之初，并没有建立起充分的危机意识，不仅“高估了自己推动组织变革的力量”，同时又“低估驱使员工离开舒适安逸环境的困难度”，导致日益恶化的“体质”与员工焦虑感交杂，强化了变革行动的排斥感。
　　
　　错配短期战术与长期战略
　　
　　处理好长期战略与短期战略的利益平衡，对企业的发展至关重要。迫于股东追求阶段利润或者企业最高管理者急功近利，往往会导致企业的战略短视，过于关注短期的得失。短期的战略称为阶段内的经营目标更为合适，但短期的经营目标必须迎合长期的战略目标，要站在一定的高度，符合企业的战略发展方向。这样，企业不论是换届、换人，都能保证目标的延续性。例如很多家电生产企业，战略上希望转型，从生产加工型企业，转变为技术研发型，能成为行业最新技术的领导者，在技术研发、产品质量上均制定了相应的长期战略。然而，为赢得短期内市场占有率的最大化，追求相对的优势，它们又不惜采取价格战的方式，无法顾及研发、产品质量等与长期战略休戚相关的环节，导致企业短期战术与长期战略不匹配。
　　
　　只有战略愿景没有阶段目标也不行。企业转型通常需要很长时间，对大多数人而言，如果看不出未来半年或一年内能有足堪为小里程碑的收获，往往就会放弃甚至会成为反对者。很多转型失败的案例，一般都没有规划变革系统，没有目标，也无实质激励，变革的幻想自如空中楼阁般破灭。
　　
　　错误定义企业核心能力
　　
　　企业核心能力不是单一技术或工艺装备，而是由多项构成的，它包括技术性核心能力、组织策略性核心能力、思想指导性核心能力等，是组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使企业某一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力不限于一时一事的成功，而是基于较长时间面对各种变化的适应能力。从战略角度认识企业核心能力，可以促进企业科学全面建设可持续发展体系和体制。
　　
　　企业进行转型时，在战略制定过程中，如果不能逐一厘清自身的核心能力，就会将企业的战略方向引向歧途，甚至很可能会将长期经营下来形成的核心能力推翻，转而重新去定义。例如业务范围限于核心城市的快递企业，生存下来一定程度上是因为业务开展时间长，在一些客户中拥有安全、迅速的口碑，如果企业没能看到自身核心能力，迫于竞争压力转型为提供物流型企业，开始建设仓库、收购长途货运企业，那将极具风险。类似地，当公司业务范围仅包括全国范围或者邻近国家时，从全球角度来定义核心能力也很危险。
　　
　　战略执行驱动力不足
　　
　　强有力的执行力能保证贯彻战略意图，完成预定目标，把企业战略和规划转化成为效益、成果。转型期企业如果缺少有力的变革领导团队，战略实施与控制缺乏力度，就会导致战略规划形同虚设。凭某一单个或几个人的力量，不可能对抗传统制度与惯性。遇事犹豫不决的领导团队，也无法有力推动转型期企业的变革。
　　
　　甚至还有些企业“一朝天子一朝令”，让执行者无所适从。在一个企业中，影响战略的最重要因素就是领导层的不稳定，因为不同的人上台可能有不同的目标。企业转型期往往是摸索前进，如果企业的发展方向和目标始终是变化的，更容易出现问题。
　　
　　为转而转，没有战略
　　
　　很多管理者认为他们制定了战略，而事实上并没有，至少没有一个严格的、满足经济意义和基础定义的战略。由于政策的漏洞和法律的不健全，一些投机者搞机会主义，在短时间内获得了巨大的利益，养成急功近利、无视规则的不良习惯，他们认为成功靠的是投机和运气，而不能站在战略的角度来看待企业的发展。这是我国近年来不断出现流星类企业的原因。
　　
　　有了好的战略，事半功倍；没有好的战略，埋头苦干的结果是事倍功半。企业管理者从良好意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标，根本不能算是战略，因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚，永远只能停留在口号阶段，使得企业的运营始终缺乏一个明确的目标。

    企业通常会惊讶突然冒出来的领先者，其实他们已经做了相当长时间的努力。当下的中国，正处在社会和经济的转型期，相应地，很多企业面临着转型，如何思考“转型战略”也就成了企业的首要命题。
　　
　　常常被问到一个问题：不同的企业，处在同样的起点上，能力与资源状态相差无几，对环境、格局、竞争、顾客等变量的认识也是一致的，为什么若干年之后，发展却有优劣之分?答曰：时间观的不同，决定了战略的高下，所谓“有远见者赢未来”。在关于战略的思考中，企业习惯于强调影响变量，而常常忽视时间维度，即：你想用多长时间来达到某种状态。时间维度的差异，导致了企业做事情的方式的差异，结果就自然不同了。当年，大学士朱升建议朱元璋“高筑墙、广积粮、缓称王”，使其与张士诚、陈友谅等人走了不同的道路，才超越同辈而建立数百年明朝基业。这是战略的时间观的不同，带来的结果的差异。
　　
　　在计算机辅助设计(CAD)软件领域，Autodesk和Bentley是全球前两名的公司，都起源于美国，起步时也相差不大，但现在前者是后者的5倍以上。差距的不断拉大，起源于二者在战略思考中的时间观的差异。从他们进入中国市场的战略差异，我们能看到不同的战略时间观的影响。当年，Bentley公司比Autodesk公司更早半年进入中国，但他们一上来就立足于短期内获得业绩的提升，把精力放在向各类设计院的工程师推荐软件上，派出营销人员利用各种机会与直接顾客接触，举办各种推广、促销、折扣、赠送、辅导等活动，投入很大，成效甚微。而Autodesk公司却选择了另一条道路，立足于在长期培育顾客的使用习惯，没有面对直接顾客做任何工作，而是走到大学去培育潜在顾客。Autodesk公司跟中国各个大学建立联系，免费赠送软件和培训教师，帮助学校建立针对大学二、三年级学生的计算机辅助制图课程，让学生在学校学会并习惯了他们的软件。两三年之后，这些学生走到了工作岗位，自然而然地使用Autodesk公司的软件，以至于Autodesk公司在中国的市场占有率是Bentley的10倍以上，占有绝对优势。
　　
　　战略说到底是企业为未来要达到的状态而在现时采取的行为。所以，企业必须把长期的思考放在第一位：我在未来要成为什么样的企业，为此现在要做哪些与竞争对手不同的事情，或者以不同的方式做相同的事情。但在现实中，企业往往被眼前的麻烦和问题所困扰，或者满足于当下的经营业绩，而忽视长期的战略安排，结果若干年之后，陷入被动或者局势被逆转。饲料行业的正虹科技就是个鲜明的例子。
　　
　　1986年，吴明夏先生因其发明创造而开创了国内猪饲料行业，创办正虹科技，历经近10年，在1995年把正虹科技带到国内饲料行业第五的位置，前四是资源更多的国有农场企业。到2005年，正虹仍然是国内行业第五，而且是1995年行业前五的唯一幸存者，其他4家企业已经不存在。但新生代的前4名——四川新希望、山东六和、四川通威、广东恒兴——却异军突起，并且市场地位、品牌影响力、经营规模、企业能力等远超正虹。吴明夏先生曾经感言，“正虹丢掉成长的先机，就是因为战略上缺少远见”。在1995-2005年的10年间，每一年，正虹都获得很好的成长，他们也满足于此，每一年也只考虑第二年要做到什么、要干什么以及怎么干，而始终没有思考“十年后这个行业会是什么样子?到那时候正虹应该做到什么样子?为了达到这种状态，我现在以及接下来的时间，应该做些什么?”而竞争对手却在进行更长期的战略思考，并通过一系列的长期安排实现超越。
　　
　　企业通常会惊讶突然冒出来的领先者，其实他们已经做了相当长时间的努力。在汽车领域，1990年，丰田汽车的CEO张富士夫就在董事会提出一个问题，“21世纪，世界会变成什么样子，人们需要什么样的车，而丰田该做什么”，然后历经近3年的讨论，他们定下混合动力车和电动汽车的战略，并在10年后，成为汽车行业的全球第一，并在强劲增长的非燃油动力汽车领域遥遥领先。
　　
　　当下的中国，正处在社会和经济的转型期，相应地，很多企业面临着转型，如何思考“转型战略”也就成了企业的首要命题。其实，转型思考过程中最重要的，不是应该做什么，而是到底要用多长时间来完成这种转型。太多现实中的鲜活案例来警示我们，如果忽视战略思考中的时间维度，太过于计较当下而非做深谋远虑，企业往往活在未来与现实的纠结中，走不到未来。
　　
　　从1999年开始，维维豆奶就意识到豆奶行业成长受限，未来牛奶市场将获得强力发展，而不断挤压豆奶市场空间，这就像数码相机对胶片相机的取代、电动剃须刀对手动剃须刀的取代一样。然后，他们就做出进军牛奶市场的安排。彼时，牛奶市场的领袖光明乳业不过20个亿的规模，而蒙牛才刚刚创业。然后，维维豆奶并没有认真思考牛奶行业的未来发展，也没有做出进入新领域的长期安排，考虑较多的是“短期的投入与短期的收获”，结果10年之后，维维还局限在豆奶领域，在牛奶行业毫无建树，停留在十几个亿的规模，几无成长;而蒙牛则成为牛奶行业的新领军者，超越百亿，并不断地修正问题，继续成长。而这种差异的起点是，从1999年开始，蒙牛就在思考“五年之后乳业会是什么样子，蒙牛要成为什么样的企业，为此要从现在开始做什么”，并经历近2年的思考，完成了五年战略规划，并稳步推进，才有了五年之后的高下之分。
　　
　　重视战略思考中的时间维度，是当下中国企业需要重视的问题。

    手握现金，企业不知道该怎么办？同要去找钱的企业相比，该企业比较幸运。因为，在当前他们不缺钱，他们想用当前的钱去赚取未来更多的财富。问题就出在这里，怎么下手通市场方式去赚取更多的商业利润呢？

    企业把所有的进行市场运营的硬件设施全部备齐了，而与此接下来的如何去实现目标，遇到了很多阻力。原因出在哪里？
　　
　　在战略上看，该企业想开创一个领域的新模式。在健康产业中的上中游以及跨领域经营中找到了很好的结合点，但新的商业模式是什么？或者新战略如何去实施？这成为困惑企业最大的核心问题。
　　
　　战略方向有了，战略执行路线却没有了。在战略和市场战术实施中，两个环节之间出现了问题。战略解析步伐是这个企业遇到的最大问题，这个问题依然没有解决。此外，专业人才问题也是一筹莫展。
　　
　　他们共同的问题是战略方向清晰，但实现路径不清晰，专业人才缺乏，更缺乏领军人才。从市场营销层面来讲，目标市场取向和商业模式更是不明朗，因此，就造成了固定资产规模庞大，硬件设施齐全，而软实力又十分稀缺，最后的结果是企业一直处于静止状态，市场依然徘徊不前。
　　
　　企业不能抓全部，而应将战略当前的重要部分工作抓实。在战略实施方面，首先抓战略解析；其次抓人才引进；再次抓管理创新；最后抓商业模式创新。由此，在原有实力的基础上，企业才能大刀阔斧式的实现创新发展的新格局。

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