如何让员工从认同到忠诚

    管理，是一件看似简单又不简单的工作。说它简单，是因为管理远不如科学研究那么复杂。管理的任务就是如何更快更好地完成工作，从这个意义上来说，管理本身并不是一件多么高深和复杂的事情。但从现实的角度来说，无论何时何地，世界上每个国家的每个组织都在不同程度上存在一些管理问题，甚至成为很多企业进一步发展的瓶颈和障碍。因此，管理也就成了一个永恒的话题，其实并不简单。

    人们通常认为，管理理论经过了两次飞跃，一是从经验管理到科学管理的飞跃，二是从科学管理到文化管理的飞跃。多年来，我一直从事管理实践、咨询和培训工作，但说实话，我真的不知道还有没有第三次飞跃？我猜想，即使有，也是很遥远的事情——这并不表明我将文化管理视为一种终极管理，只是因为文化管理的概念很大，我们要走的路程也很长。尤其值得关注的是，尽管企业文化理论的产生迄今也有近三十年的历史了，但国内企业在文化管理方面做得非常出色的并不多见，甚至很多企业目前连科学管理也谈不上。这是一个值得反省的问题。

    在知识经济和信息爆炸的今天，关于管理方面的研究著作用浩如烟海来形容一点都不过头。因此，本书也不敢妄言是什么创新。但即使如此，我仍然相信，无论您是一个高层管理者、中层管理者或者是一名普通的员工，都应该阅读本书。尤其是管理者，本书更值得一读。之所以如此斗胆，并非是因为本书花费了作者多年的时间研究和写作，重要的是，本书提到很多的案例故事，的确有许多值得我们思考和借鉴的地方，而一些案例的对比分析更能够帮助您找到问题的结症，参透文化管理的原则和本质。

    有些人总是在不停地寻找新的管理方法和理念，我丝毫不怀疑他们这种求知的精神和良好的动机，但问题在于不少“新颖”和“时髦”的管理理念实际上都是老酒换新瓶，其实一点都不新。那些不停地追寻新理念新方法的人，也不妨停下来认真地思考一下：那些传统的、老的管理理念和方法，例如岗位职责、绩效考核、员工激励、授权管理、人本管理、沟通管理、企业文化等等，您的企业真的已经OK了吗？其实，如此简单的问题，很多人都没有肯定的答案。这就是我们当前的现状。

    我非常推崇海尔公司的企业文化，而且特别赞同海尔集团的管理之道：管理的本质不在于“知”而在于“行”。这是海尔文化的精髓。“赛马不相马”、“OEC管理”、“6S大脚印”、“批评文化”、“真诚到永远”这些理念和管理方法实际上也一点都不高深，不复杂。然而，海尔做了，“行”了，而很多公司却望尘莫及。

    从管理对象来说，企业管理无非是管人、管事、管钱、管物和管信息几个方面。其中最让人挠头的是对人的管理。因为人是一个非常复杂的动物。由于工作的便利，我有机会经常和不同的企业领导和管理者探讨企业文化和管人的问题。“文化管理应该达到一种怎样的境界？”“怎样才算是把人管好了？”这样的问题恐怕没有一个标准答案。但有个企业领导的回答让我记忆深刻，他说：“这两个问题是一个答案，那就是‘累死了，他愿意，他高兴，他认同。’这就是企业文化的目的，也是管人的最高境界。”答案很朴实，但细想一下却很有道理。

    累死了，为什么还愿意，为什么还会高兴？答案是因为“认同”。这种对公司高度的认同感让员工感觉自己是企业的一份子，感觉到工作是自己应尽的义务和神圣使命，他们为此愿意付出一切而不计个人得失。

这正如大庆精神的代表人物王进喜所言：“宁愿少活二十年也要拿下大庆油田”。进喜这句话的话外音正是“累死了，我愿意”。试想一下，如果您的企业（或部门）里都是王进喜式的员工，那您还有什么可愁的呢？

    遗憾的是，现实中王进喜式的人物已经变得非常稀缺，特别是在市场经济背景下的今天，跳槽、挖角、劳动纠纷反而经常成为热门的话题。也正是因此，前几年很多企业不约而同地发起了一场声势浩大的“敬业教育活动”。《谁动了我的奶酪》、《致加西亚的信》、《自动自发》等书刊由此大为畅销，铺天盖地。然而，我们今天回头看看，这么多企业发起读书活动，他们“制造”出“王进喜”了吗？“制造”出“罗文”了吗？很不巧，很多企业的答案又是否定的。我并不想否定读书活动和培训教育的积极意义，我想说的是，文化管理是一个系统工程，缺少系统的构建，缺少员工真正的认同感，单向的“灌输式”教育以及“运动式”的文化建设不可能取得理想的效果，更不可能产生持续的动力和活力。但在现实中，我们看到不少企业将文化管理当成了一种愚民政策在不停地搞“运动”，另外也有很多企业对文化管理理论的认识还处于似懂非懂的状态。

    要让员工真正认同一个企业并不容易。因为认同感包括多方面的认同，例如对企业愿景目标的认同，对公司价值观的认同，对公司管理规范和行为准则的认同，以及对领导的认同和情感的认同。这些都是构成“认同感”的要素，也是每个企业都想要的一种理想状态。

    本书从“认同感”的角度切入，深入分析和阐述了文化管理及“认同感”的系统化建设方法。虽然没有太多理论研究，但大量的故事和案例分析使得本书的内容更加生动，可读而且可用。这对于管理实践者来说，可能比纯理论研究更有价值。

    本书分为五个章节：第一章《组织活力源于“认同”》从愿景、团队与士气三个方面阐述了认同感的重要价值；第二章《价值观认同的困难》从价值观角度深入剖析了价值观认同的困难和对策；第三章《认同的前提是“相信”》从文化传播的角度分析了让员工认同的一个常见的误区，即单向的传播与灌输；第四章《用价值观管理促进“认同”》主要讲述如何利用价值观管理建立共同的价值观念；第五章《“认同”才会“跟随”》从人本管理和领导力方面介绍了情感认同的基本原则与技巧。每个章节都有大量的实例和非常经典管理故事。

    尽管认同感和文化管理都不是新概念，但本书是作者多年来从事文化管理咨询和培训工作的总结和长期研究的结果，也是我的一个文化管理培训课程。书中提到的种种误区和问题就在我们的身边，而且普遍存在。认真想想，或许那些问题正是您目前的困惑。

    本书的特点是案例丰富，通俗易懂，同时亦有一定的深度。尤其是，本书对海尔、南街村、沃尔玛、中兴、惠普、杜邦、迪士尼等知名企业或世界500强企业的文化建设都有很多独到的见解和分析，同时又结合了《三国演义》、《康熙王朝》、《贞观之治》、《士兵突击》等等热播剧集中的中国历史文化和本土文化进行分析，案例鲜活，观点独到，可读性很强。之所以抛弃了很多的理论性的文字，是因为本人以为，对管理实践者来说，从理论到操作需要有一个转化的过程，我希望通过案例、故事和方法的介绍，深入浅出，帮助读者减化理论转化的劳动。实际上这也正是我的培训风格。

    如果您问我本书能否为您的企业创造出“王进喜”，我的答案同样是否定的，因为能否创造出“王进喜”不是取决于书，关键取决于您。但我可以非常肯定地说，如果本书所提到的案例（措施）和方法，您能运用一个就能产生产一个效果，您能运用两个就能产生两个效果。而本书有N个这样的有效措施和方法。

    当然，由于水平有限，书中错误之处在所难免，我非常欢迎并期望得到您的批评指正，也随时乐意与您一起探讨。借此机会，也谨向本书的编辑刘晨先生表示我由衷的感谢和敬意，他为本书提出了许多宝贵意见，付出了辛勤的劳动。

    最后，当您看完本书，我提醒您别忘了回头再看一遍下面这句话，并且记住它：

    管理的本质不在于“知”而在于“行”。

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