企业如何找到正确的“抠”道

　　竞争压迫的结果。在某些竞争激烈的市场中，企业为了生存必须不断降低产品的生产成本，以求得更佳的竞争优势。优秀的企业会通过改进生产设备、优化资源要素、提升员工效率等方式来降低成本，而差劣的企业则只会通过压榨员工工资、剥夺员工应有福利或者降低客户服务质量等方式来降低企业运营成本。后者的做法短时间内或许能起来一定效果——企业在员工或客户身上支出的费用少了，所以企业获取的利润就相应高了。而长远的角度看，由于压榨你的员工，必然造成员工的不满，他们会将对企业的不满转嫁到对待客户上，从而令客户流失率升高。而降低客户服务质量无疑更是直接造成大面积客户流失的导火线——一名对企业不满的客户，会将他的不满告诉十名潜在的客户。 

　　“抠”法有道：沃尔玛的启示 

　　作为世界最大的仓储式零售商，沃尔玛在成本控制上举世闻名，也成为其几十年来为何能够不断盈利、持续发展的坚实基础。除了严格挑选低价格高质量的供应商，保证进货成本沃尔玛超低的经营成本之外，沃尔玛在内部管理上成本控制也是成绩斐然。 

　　节约一切不必要的开支已经成为沃尔玛的管理理念之一，奢侈浪费绝对是被禁止的。沃尔玛的CEO开的只是一辆大众公司的甲壳虫，而且为了省钱，出差时他还跟别人合住过一个客房。在沃尔玛办公大厅随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；在沃尔玛采集样品的窗口，赫然写着“标签不可作他用”的提醒；在沃尔玛简朴如大卖场的办公楼里，员工不止一次地被告知，出去开会记住要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的。在公司高层身体力行的榜样下，其他员工都受到潜移默化的影响，自觉遵守工作中节约一切不必要开支的规定，而这种管理者与员工日积月累的“节俭”也使得沃尔玛成为世界上成本控制最出色的企业之一。 

　　与管理成本“抠”法相对应，沃尔玛在如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置上却是非常慷慨：沃尔玛为员工制订了培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇敢地迎接工作中的挑战。虽然这些培训会带来经营成本的增加，但沃尔玛仍然舍得投入，因为聪明的沃尔玛看重的是长久投资带来的丰厚回报。 

　　而对于全球规模最大的速递运输公司UPS，对于企业管理中“抠”同样有不一样的看法——员工是公司的资产还是成本？ 

　　对于这个问题，不同的公司有不同的回答。如果将员工定位于成本，那么企业要尽一切可能降低关于员工的福利或其他收入以压缩成本。而联邦快递把员工定位成公司的资产，投资就可以升值。这种投资是多方面的，不仅体现在薪水和福利上，还体现在沟通上、培训上、为员工提供发展机会上等等，这些“投资”组合起来使员工从“生产成本”变成了“生产产出”。 

　　对此，联邦快递提出业界著名公式：P-S-P即员工（People）、服务（Service）、利润（Profit），它的内涵是：如果我们关心我们的员工，他们就能为客人提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给我们更多的业务，从而带来效益。这份效益再分享给我们的员工，从而形成一个循环。这个良性循环的过程，创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。在员工满意、效率提高的背景下，有效推进了联邦快递一向秉持留住客户、降低开拓成本的“抠”理念。 

　　将员工当作资产，而联邦快递则将成本控制重点放在于生产流程改善、货物中转方式效率提高等方面上。通过引入最新技术协助、不断研究最具效率的工作方式，以此达到降低工作成本的目的，而联邦快递30多年的发展证明了这种成本控制的有效性。 

　　当我们研究许多基业常青的优秀企业时，我们会发现：这些企业会从许多方面节约出不必要开支，而绝对不会“抠”对员工管理上应有的支出。