董事会与管理层战略如何一致？

    ■拉姆·查兰 编译/钟孟光 

    严谨的辩论，不仅可以推动董事会与管理层在战略上保持一致，而且也是检验战略可行性的最佳方式。

    2004年3月，PSS世界医疗公司（医疗设备和医药用品分销商）的管理团队召开了一个董事会扩大会议，向董事及其投资人全面解释公司的战略。试图通过会议的形式，让高管层与董事会在战略问题上有一个深入而全面的讨论。 

    当时，PSS公司正面临行业内诸多资本实力强大的竞争对手的挑战，CEO大卫·史密斯解释说，公司目前需要制定一个长期的发展方向，而这有赖于董事们的支持。“当你在运营一个企业——处理竞争、法律诉讼、客户、产品召回和劳工关系——时，你需要担心的最后一件事情是，董事是否支持你采取的主动性措施，以及你正在努力达成的目标是什么样的？” 

    但他的真实目的是董事会深入的支持，“我将董事会视为一个强力的资源，因为这些董事在此之前做过相关的事情。”PSS公司获得了巨大的收益，“董事们提出了大量的问题，”史密斯解释说，“他们提出了很多我们所没有想到的思路。”例如，几个董事在华盛顿周旋，了解国会的相关立法状态，指出了几个在未来可能会成为问题的地方，要求史密斯敏感地准备候补计划。 

    类似大卫·史密斯与董事会成功合作的经验实在太少了，幸运的是，也有一些具体的步骤指导CEO们与董事会成功地合作。

    董事会和高管层因何在战略结合上总是失败？ 

    在多数情况下，董事会和CEO们在董事会提出的详尽的专业意见及最后形成的战略上，往往很难达成一致。举一个真实的例子。 

    2003年春，吉姆（某公司CEO）在一次会议上和我沟通，“我最近非常烦恼。”他说。 

    “什么意思？”我非常惊讶地问他，“我看过了你最近的营收报告，那些都是你努力要做的呀！” 

    “董事会！”吉姆说，“前段时期，我在与董事会的会议上听到越来越多的质疑，现在我对董事的质询已经不再介意了。事实上，我认为他们质询的工作与我回答这些质询的工作越来越没有实际意义，但有些问题及分析董事非要问个明白。我的精力受到很大的牵制，而同样的问题还在继续。” 

    “给我一个例子，吉姆？” 

    “我几次向董事会提出新的战略，他们在董事会的会议室告诉我，他们是支持这个战略的。但一对一的聊天过后，我发现并不是每个人都支持这个战略。” 

    “因此，我们在上周末实施了战略修正，”吉姆继续说，“我引进了知名的战略咨询公司帮助设计战略并向董事会提出这个战略，30分钟之内，就有二个董事开始昏昏欲睡。一个董事告诉我们，他并不认为由第三方协助制定的这个战略是合适的。结果很明显，战略修正使我们的目标只实现了非常小的一部分。当我们修正时，每一个人都告诉我‘我支持你！’但他们的形体语言却是另一种态度。” 

    自从萨班斯·奥克斯利法案推出后，我就听到过很多次类似这样的故事：董事们对董事会上的支持态度在后来突然拐弯，尽管他们仍然是在寻求做一些对企业更有意义的一些事情。

    在很多企业的董事会里，不少CEO对他们的董事即使花费了大量的精力与时间回答后，董事们仍然在重复问同样的问题而备感挫折。在董事会与高管层之间存在最为基本的不协调，不可避免会导致董事会失去发挥其价值作用的机会。 

    为什么会出现这种战略焦虑症？ 

    大多数董事会讨论战略细节都是通过一系列的会议来进行的，最后在讨论中结束。长时间的会议都在讨论一个主题，最后以提出实现战略的一个方式作为会议的一个完美的结果。接下来，会留下一些时间来讨论实现方式，没有明确的思维发展轨迹，几乎不会有任何终止的可能。这种方式确定的战略往往使董事会与管理层很难协调一致。 

    最好的战略源于管理层的分析与创新，以及董事会尖锐的质询与探讨。董事会应该看到CEO及其高管团队提出战略是他们自己的智慧，然后进行深入探讨、质询，并就此提出自己的观点。与高管层的深入互动可以巩固对战略的认知，并确定其现实性。当战略得以重塑与改善时，管理层和董事会也就对战略达成了一个共识。最后，董事们都会全心支持这个战略。

    战略的一致性怎样创造价值？ 

    董事需要理解战略，但他们的工作不是去构建战略。他们可以针对管理层提出的战略发表自己的看法，但他们没有义务提出替代方案。董事会真实的价值在于帮助管理层检测战略的可行性。 

    有一个问题是董事会不可能注意得到的：这个战略怎样赚钱？ 

    同样重要的是，企业拥有资源（包括财务资源和人力资源）去执行这个既定战略吗？能够适当分配这些资源吗？管理层全面考虑了外部因素吗？对一些可能出现的特定因素做出最坏的假定，或是预想了可能会出现哪些因素吗？那些较为稳当的运营都有关键性的前提吗？坚持对客户有价值的建议做出了判断吗？ 

    上述这些问题既加深了董事会对战略的理解，同时也修正了战略本身。当战略变得清晰时，商业机会的边界与领域也同样变得清晰了。一个银行及其董事会需要明白，是否应该进入低层的贷款业务。当一个有吸引力的目标出现时，企业与董事会都知道是否应该抓住还是对其一笑置之。 

    那么，董事会和管理层怎样才能在战略上取得完全的同步呢？PSS世界医疗公司所使用的战略深入会议可能是最为有效的一种方式。

    战略深入会议 

    要完整地领会战略的细微差别，董事们需要抽出足够的时间去吸收与企业运营、因素等相关的信息与观点，形成他们自己的问题与思路，并与管理层一起工作，深化他们收集到的对管理层提出的战略的理解。设计和推动战略讨论会议的初衷及唯一的目的是让董事会和管理层完全深入地讨论问题，并通过紧密的工作配合得出结论。这个结论可能意味着要提出一个新的战略，或是在一些必须回答的问题上达成一致。 

    很多董事会的战略会议都明显缺乏高质量的深入讨论，因为他们的这些会议初衷是怎样执行与管理这些战略。一些观点性的东西仅仅是在会议之后作为框架性的东西存在。这些会议更像是一个工作会议，而不是一个战略展示，取消了很多时间（通常是一年举行一次或二次，每次一天或二天），而把很多时间用在预留的公开讨论与信息沟通上。

这一结构忽视了战略本身的细节。 

    在一个完整的深入讨论中，至少有三个基本要素是不可或缺的： 

    首先，董事会必须对管理层针对外部因素的观点有一个清晰的理解。这可能包括经济动荡、机会与威胁、发展过程中可预知的关键行情、技术发展、新的竞争对手、行业内的购并或联盟、消费者行为的变化或分销渠道等。 

    其次，CEO及高管团队提出的对战略内容的最佳想法。CEO做的这一介绍必须极为清晰而明确，思维严密，保证董事能够快速掌握战略的要点。管理层必须坦率地向董事会汇报自己的战略思路，包括能够做到什么。解释清楚战略目标后，要推动一起思考，而不只是向董事会销售战略。 

    第三，给董事会提供时间与机会进行质询与探讨。如果战略会议的初衷不是鼓励董事们做出反应、思考、提出问题和表达他们的担心，讨论就不会深入，整个会议也会变得极为肤浅而难以达成预期效果。有二个原则需要掌控：非正式与一致性同意。每一个人——包括CEO（战略的直接报告人）、CEO邀请参会的其他管理人员、每一个董事会成员——都必须不受任何控制地对其他人的意见提出质疑及答询。 

    大卫·史密斯解释非正式因何如此重要时说：“这是一种社交场合，在这种环境下，说‘OK’是会受到挑战的，问题才是‘OK’的，‘OK’不是答案！”正是这种态度帮助了他的企业的战略会议始终获得成功。PSS世界医疗公司的查尔·克拉克·约翰逊描述道：“CEO创造了一个公开的合适的环境，CEO本身希望自己受到攻击。” 

    然而，最终董事会与管理层必须达成一致意见。如果董事们对战略本身都还存在分歧的话，企业是不会将董事会的专业建议带到战略的形成上来的。主要工具是让董事会与管理层深入而又非正式地讨论问题，但最后也要形成一个清晰的、同一的关注点。

    推动 

    群体会议的推动一直都是非常重要的，但在战略深入会议中，其重要性更为凸现。如果对话没有针对问题进行，一整天时间可能就浪费掉了。需要花费一些技巧来推动每一个董事的积极参与，确保董事们都对他们的问题保持相应的敏感，同时认识到当一致意见出现的时候，就要帮助确定成果及提出下一个步骤。 

    一些CEO和董事会主席在推动技巧上都非常娴熟，能够为充分的对话创造一个非正式的、鼓励性的环境。有时候，一些董事可能需要激情。如果参与的过程较为新颖，可以考虑引进外部的促进师，有些促进师可以同时激发董事与管理人员，确保对话充分进行的同时，整个过程也变得更为丰富。 

    非正式与一致性意见通过小组型的头脑风暴得到了进一步提升，这也是新近出现的推动战略深入会议的一个最佳实践。小组型的头脑风暴只是企业战略达成一致的一种推动配合的有效方式，方法是指派董事与管理人员组成一个小型的团队（可以是二个董事与二个管理人员），一起更为深入地讨论战略并回答事先准备的问题。 

    小组型头脑风暴的价值在于小群体内的思维迸发。小组群体的思维迸发非常有别于大的群体，小组型群体往往更自由、互动更为随意，而大型群体则往往会更为正式。将董事与管理人员分配到较小型的群体内，降低了董事提出他们的观点与问题的局限。 

    当小组型的头脑风暴重新组合时，参与者必须达成高度的一致，这样，真正的头脑风暴更容易发生。下一步就是将整个董事会的意见揉合成一致意见的时候了。

    从非正式到一致性意见 

    当整个董事与管理人员的团队重新集合时，每一个头脑风暴的团队都应该提出精彩的对话结果。接下来是在整个群体中讨论这些结果。有时候，一个问题的提出就会引起管理人员重新思考整个计划的某一部分。 

    在二天时间内，董事们经常在第二天的早餐期间碰面时有所感悟，经过对头一天听到的内容的消化，他们与高管人员坐在一起讨论战略的时候会有一个更高的水准，同时他们也会在一起就战略的一些具体的因素挑毛病。最后，董事们在会议桌上提出最后的一些问题，就战略逐步形成一致意见，并就管理层关心的问题，如未来需要检验的哪些假设、需要特别关注的是什么等提供反馈。 

    而管理层则可以快速整理和审视头一天的对话结果，收集董事们围绕战略个别细节问题的建议。例如，战略包括邻近业务领域的扩大与发展，管理团队需要做一些小范围的试水来证明其成功的可能性。一个董事就问了一个深入的问题：“这个小范围试水将会是什么样的？当企业在这个业务领域全面铺开的时候，这个小范围的试水会怎样影响其市场发展？” 

    高管人员明确的答复还没有结束，另一个董事就问：“小范围的市场试水触及了竞争还是没有触及竞争？”这些观点见地通过讨论，对管理层无疑是非常有帮助的。有些问题不一定是现场回答，但管理层可以承诺返回后提供给董事会。 

    取得一致意见也就使每一个人都对战略的理解有了大体同样的看法，同时也确保了战略的坚定性。战略有意义吗？需要修正吗？董事们对固守战略的风险与获益往往会有不同的看法。这时候，董事们不同的经历与专业经验就是最好的资源，让他们从不同的角度就战略执行的新变化提出不同的观点。当董事会与管理人员集体讨论这些问题的时候，也较易在一些重要的思路上达成一致意见。会议必须在这些思路上取得完全一致的前提下结束，同时还要针对董事会与管理层下一步的步骤提出具体意见。接下来董事会就可以在随后的会议中进行简短的讨论。

    （作者拉姆·查兰（RamCharan）是世界上最有声望的管理咨询大师，专为《财富》500强的CEO和高级执行官（包括通用电气、福特汽车、杜邦等）提供管理咨询服务。查兰博士获得了哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈佛大学和西北大学。）