激辩“员工活力”之源

　　张为国 深圳博奥思特管理咨询公司总经理 

　　嘉宾 

　　尹家绪 南方汽车股份公司董事长、总裁 

　　荣海 海星集团董事长 

　　叶延红 著名人力资源专家 

　　郭凡生 慧聪集团董事长 

　　本场论坛一开始所展现的画面，犹如一列缓缓开出的火车，中规中矩地驶在轨道上，你几乎马上就要判断这是一场毫无悬念的思想旅行时，郭凡生却以战士的姿态、挑战者的姿态抛出一枚巨型的物质炸弹，列车剧烈地扭动，交锋从此展现。 
　　郭凡生的这枚炸弹是：“我给员工期权，并且，我对员工说，你们努力干，三年以后，就是百万富翁。如果他们每天有一个百万富翁的梦，他们的活力用你管吗？他们会天天加班，每天努力，拼命地干……请问，如果只给牺牲的员工办烛光送葬会，却没有一大笔让孩子和老婆无后顾之忧的丧葬费和保险费，这个员工的家属会怎么样？” 

　　郭凡生显然直指荣海刚刚讲过的一个文化故事。 

　　结果是：荣海不同意了，尹家绪也不同意了。专家叶延红支持了。 

　　但在另一个问题上，是郭凡生、荣海意外达成一致，专家叶延红反对了。 

　　本文只截取了交锋时刻所发生的一切。 

　　从文化中来 

　　荣海 

　　有长久文化的企业，创业激情会衰退。我认为并不全是这样。 

　　文化能解决什么问题？制度解决的是你身在何处，文化就可以解决你心在何处。 

　　当年长江涨洪水，海星决定为抗洪前线准备一批物资，一位办公室主任非常敬业，连夜准备了五卡车的物资，还连夜押送五辆大卡车从西安开往湖北，下半夜三点时，高速公路上出了车祸，押车的34岁的海星办公室主任当场去世。 

　　我们采取了非常多的善后措施，为他举办了追悼会，陕西省委五位常委全部到场，电视台做了报道。当时，在一个电视直播晚会上我们又捐了50万，我在这场电视晚会上捧着小伙子的遗像也是泪流满面。 

　　后来，大家都有一个默默执行的定律，每次开车路过他去世的地方，会把车停下来，拿一瓶酒，一包烟，把酒放倒，把一根烟点着，我们坐上10分钟、20分钟再走。 

　　我们这样怀念和尊重一个失去的人，实际上是告诉现在的海星员工，我们会弘扬什么。我想，这样一种文化绝对不会妨碍员工活力的爆发和体现，如果你的员工有活力问题，你要从文化反省而不是员工自身。 

　　不能只有文化没有物质 

　　郭凡生 

　　在激发员工的活力上有道术之分，道是道理和道德，术是技巧和方法。制度安排下的活力是可以持久的，技巧、伎俩安排下的活力是一时的。 

　　管理学和经济学的基本假设是人是自私的，每个人都是为了更好的生活而努力。所以，你的制度安排决定了职工活力的最高点和长期的延续性。 

　　我们的活力来自于何处呢？我们组建初期就把70%的利润分红给员工，当八年后引进风险投资时，我们又给员工发了期权，当2003年我们在香港上市的时候，有100多位员工一夜之间成为百万富翁。 

　　今年，我们又给一些员工期权，我告诉他们，你们努力干三年以后，你们也是百万富翁。在企业当中我不反对以术致胜，但是如果没有道的支撑，你就是骗人。老板的文化如果是：这家公司都是我的，没有你们的。那么，这种文化就是骗人。 

　　我们上市时出了100多个百万富翁，百度上市时，一夜之间把我的创富记录打破了，它出了一大批千万富翁。我们想想，那些大学毕业只有几年的孩子，如果他们每天有一个百万富翁的梦，他们的活力用你管吗？他们会天天加班，每天努力，拼命地干。 

　　只要你的物质分配原则不公平，你用术管理，他也会用术反你。 

　　在活力管理上我更相信制度，而我也相信制度之上的一些方法，比如：我们公司一位司机得了癌症，我们一起募捐，到英国把最好的药拿来，最后他还是去世了。

在互联网上，我们全国几千名员工为他做了一个烛光送葬会，当他的家属拿到那么大一笔我们超额买到的生命保险的钱时，非常感动！请问，如果只办烛光送葬会，没有那一大笔让孩子和老婆无后顾之忧的丧葬费和保险费，这个员工的家属会怎么样？ 

　　不能只有物质没有文化 

　　荣海 

　　凡生兄的企业也会遇到挑战。 

　　第一，因为他一夜之间产生的是百万富翁，百度一夜之间产生的是千万富翁，那么百万富翁的企业的人会不会流向千万富翁的企业？ 

　　第二，分钱的时候，大家都很高兴，可是当这个企业没有钱分的时候，你靠什么维系这个企业？ 

　　据说德隆虽然垮了、唐万新还在监狱里，但是因为唐万新这个人非常敬业、非常有想法、个人非常有魅力，中国很多经济学家对唐万新是推崇备至的，所以，今天还是有很多身边人对他讲：只要你从监狱里面出来，我们立即可以拉起一个队伍，再造一个德隆。 

　　再看今天的科龙，当顾雏军进去之后，处理后事都没有人，最后委托给了全国工商联。我想，一个企业的文化在这个时候更显示出它的力量。 

　　施以厚利，传统行业行吗？ 

　　尹家绪 

　　受尊重，感觉有价值，人的创造力和活力就会出来。 

　　而郭总的制度不适合我们这个行业。 

　　我所在的行业，是中国传统的制造行业，恰恰这个行业的人最多，员工的收入不仅很低，还经常面临着失业的危机。在这个行业，我没有能力通过这样一种巨大物质制度的安排来建设一个充满活力、充满创造力的企业。 

　　我觉得尊重是最能激发人的活力的，当时我们进厂每个月只拿17元，那个时候，感觉到自己在岗位上受到尊重，在企业发展中很有价值。 

　　传统行业一定行！ 

　　郭凡生 

　　企业家的个人魅力，如果没有制度和对多数人利益的维护，个人魅力没有价值。 

　　我一直在考虑这种制度在传统企业适应还是不适应。 

　　中国家电企业只要把员工工资涨100%，就全部破产。为什么？因为你是制造型的企业，记住，制造型的企业用的是制造型的制度，在这种制度中最崇尚的是资本和投资人。 

　　那么，我们的家电业怎样从制造走向创造？记住，创造型的企业一定是创造型的制度，这一点是最重要的。我的1000多个业务员是拿提成的，跟售楼小姐是一样的，但是，我的技术总监一定要持股。 

　　我们看蒙牛和伊利的区别是什么？伊利是国营企业，它的利益是给国家的，蒙牛的利益是分给大家了。伊利做了这么长时间，没有几个发财的，但是蒙牛出来多少个百万富翁了？同样是传统产业，怎么区别这么大呢？ 

　　对于传统产业讲，管理上的一丝一毫的尽心就会带来巨大的利润。实际上制度安排下的活力是可以持久的，技巧、伎俩安排下的活力是一时的，我相信大家都知道该去追求什么。 

　　至于荣总提到的企业家的个人魅力，如果没有制度和对多数人利益的维护，个人魅力没有价值。希特勒的个人魅力怎么样？他让全部的德国人沸腾了，但他带来的是德国的战败。所以，个人魅力要建立在一种对多数员工、对社会有利的基础的制度之上才会成功。个人魅力不是建立在一个被所有人接受的制度之上，个人魅力就是一种祸害。 

　　从尊重人性中来 

　　叶延红 

　　如果你想把一个人的活力激发出来，其实很简单，就是你尊重人性。 

　　为什么郭总的这个制度安排一定有效？因为，人是企业里的最重要资本。 

　　很多企业老板有一个最大的思维误区，总觉得企业的资本都是我的，因为我投资了；而且，员工要感激我，因为，我给员工提供了一个工作机会。 

　　但是，如果没有员工的成长，企业成长是不可能的。我们很多企业在激发员工活力的时候是把员工当做工具，就是不断地刺激，如果刺激不好了，再用恐惧，他把刺激和恐惧交替使用，这都不是对人性的尊重。

　　有一位民营企业家说：“我原来以为我有很多学问，但是，后来我发现，我奶奶给我的一个人生道理是我办企业20年不失败的原因：前半夜想自己，后半夜想别人。 

　　危机和压力能产生活力？ 

　　郭凡生 

　　我来回答主持人的另一个问题，危机感和快乐，哪一种要素更能激发员工活力？人们活在世上10%是精彩的，10%是痛苦的，80%是平庸的。那10%的痛苦就是因为有危机和压力，当你把危机和压力解决了，就变成幸福了。所以，危机和快乐是个孪生兄弟，谁也离不开谁，当没有危机和压力的时候就没有快乐，如果只有快乐的时候，快乐就变成平庸了。不知道荣海是怎么看的？ 

　　荣海：郭总说得很精彩。在危机面前更有活力，还是在快乐面前更有活力？因人而异。有些人的创意是从快乐中来的，因为人在轻松状态下才有很多新的想法。就我本人来讲是面对危机才有很多新的想法。在非常困难的时候，去死远不是勇气；在非常困难的时候，能够勇敢地活下来，这才是男子汉。危机更能激发我的活力，或者是激发我重新拼搏、站起来的意识。 

　　危机和压力违反人性！ 

　　叶延红 

　　我跟他们两个人的观点是完全不一样的，我从来不认为危机就是动力。我第一次听到有人讲：我特别喜欢危机，有危机我就有活力了，我听得真少，我觉得荣总和郭总都是罕见的人才。 

　　我觉得我们的教育以及我们的企业都有一种思维的误区，认为制造危机可能激发别人的创造力。 

　　其实这是跟人性的规律完全相反的。危机是外在的，创造力??力能激发创造力，它一定要通过内在的转化，把这个压力变成我想要的动力，如果没有这个转换，这个压力是很痛苦的。没有人说：哪儿痛苦我到哪儿去。走路就是这样，没有一个人不想走最好的、容易达到成功的路，没有一个人愿意走痛苦万分的路。 

　　很多企业管理者愿意制造危机，动不动就末位淘汰，把大家弄得非常尴尬。有一次，我在家里接了一个电话，说是有一个企业觉得压力很大，把这个压力转移到员工那儿，而且让员工自己表态，如果没有完成指标要怎么样。有一个小姑娘说：没有完成我就剃光头。最后，她真的没有完成，她就真剃了光头了。 

　　打电话的人问我同意不同意这种做法。我说，应该还有一个集体的领导，告诉大家前面最好的目标是什么，告诉大家这个目标过程是有困难的，告诉大家我们共同的愿望，我们会在追求愿景的过程中激发我们内在的创造力，困难会克服的，这个叫做积极引导。 

　　一切基于制度 

　　郭凡生 

　　剃头这个事情我听说了，我们也有一个故事。我们公司数据中心是末位淘汰，你如果在末位，公司给你三个月的工资，你回家。我看到有的员工哭，他说：很喜欢慧聪，如果下个月能做好，可不可以不走。我们的经理说：如果我们慧聪没有一个月走一两个人，那么有一天就是我们3000个人一起走。 

　　我们国有企业从不末位淘汰，也不剃光头，但是我们几万人集体下岗。我觉得剃头这个事是一个悲剧，但是对于民族成长来讲，这不足为怪。 

　　当然，你有再好的制度，刘翔到50岁也破不了世界纪录了，所以我们对老员工是相当尊重的。我们公司已经有几个很老的员工拿到一笔钱，很幸福地退休了。好企业就是有聚有散。 

　　我们对另一些有能力但是没有位置的员工也有创业的制度安排。我们已经有三拨员工出去创业了，而且都拿到了风险投资，他们基本上按慧聪的制度去做的。同时，我还要很小的股份，就是在于他在慧聪的业绩表明他创业会成功，我才会支持他。 

　　这样，很多员工看到了自己的未来，有很好的归属感。他能没有活力吗？ 

　　（本文根据嘉宾在中外管理恳谈会上发言整理，未经本人审阅）

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