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缓称王，广积粮！当前情况下，给外贸企业的四个建议

丹牛 2022-05-06 10:09:10   
本文扼要：

1、及时止损。

2、缓称王，广积粮。

3、向管理要效益，省钱就是赚钱。

4、优化供应链，向后端要效率。

2020年，上帝一定是不小心打了一个盹。

上个月和客户开电话会议的时候，对方问：“Daniel, when do you think everything will be back to normal in China？”

我说：“Should be the end of March。”

结果大家也看到了。

但问题是到底应该怎么办？

对此我的建议是：

壹

假如你的公司连维持3-6个月都有问题的话，趁早关闭是沉没成本最低的做法。

对于许多公司尤其是创业公司来说，可以利润低，可以不挣钱，但不可以没有正向的现金流。

在疫情才刚刚发生的时候，我就去统计了公司账户上的现金，即使是完全没有收入也可以在当前的费用水平下维持一年。

而且事实上我也不可能零收入，更加不可能在长期缺单的时候还维持现有的费用水平，因此公司今年可能会挣少钱，但活下去总归是没有问题的。

但是许多公司却并非如此，像我认识的一些朋友或供应商，要么举债做市场推广（尤其是跨境电商）和产品研发，要么所有的资金都投放在机器设备这种很难在短时间内变现的资产上，要么对供应商有着一大堆应付账款，要么对客户有难以回笼的应收账款......etc。

原本就是靠着"滚动"去维持的，但现在订单一旦停滞，问题就一下子就爆发了出来。

而且我们也别奢望奇迹会突然之间出现，别奢望大家有病治病没病别出门，疫情结束之后一切都会回复正常，觉得自己咬咬牙撑个一年半载，苦日子总会过去。

这不现实，在目前这种全球一体化的趋势下，经济一旦开始低迷，影响是非常深远的，也并不会仅仅只是影响那么几个存在疫情的国家。

我至今还记得《东方华尔街》里的一段对话：

A：公司的清洁工阿姨又不炒股，金融海啸跟她有什么关系？

B：清洁工阿姨是不炒股票，但她的老板炒，她的儿子炒，老板炒输了公司倒闭，儿子炒输了没钱给家用，你说金融海啸跟她有没有关系？

所以，我们的客户可能会裁员，会破产，会卖不动产品，产品可能会卖不起价格，普通民众（尤其是那些生活必需品支出占比总收入大的群体）的收入会变低，购买力会下降，购买欲望会被抑制......等。

这一系列反应延伸到供应链的上游，对于我们的影响就是没单或少单，假如我们没有做好过冬一整年的准备，趁早回归职场，对自己对家庭都是成本和风险最低的选择。

贰

对于能够扛过这一关的企业们，“广积粮，缓称王”自然是最为妥当的选择了。

但是请大家注意，这并不是让大家不要花钱，譬如展会取消了，好的这笔钱我顺势收回来捂在口袋里不花了，要“广积粮”嘛。

这种想法其实不太妥，原因很简单：

1、你账上有一年现金叫保险，有两年现金叫稳健，但有三年现金则可能要叫浪费了。

大家都知道“机会成本”的概念，在风险可控的情况下，同样一笔钱存定期的利息肯定比做理财低，这也意味着把钱拿去做定期的机会成本太高了。

对于企业来说也是同样的道理，公司都是靠资本驱动的，钱只有花出去才能产生更高的收益，只要这笔钱不是你拿来发工资的保命钱。

而且想象一下， 假设公司去一次展会的费用是20万，现在不去了把这20万收了回来， 这笔钱假如不花了留着维持生命，能够维持多长时间？ 

反正对于我公司来说，不过也就是延长多一个月的命而已，没有多大的意义，倒不如另外找渠道把这笔钱花出去。

2、越是大家都不愿意花钱的时候，你花钱的成本就越低。

这很容易理解，价格高低是由供需关系决定的，联想下黄金周假期的机票为什么比平时贵那么多就知道了。

这也意味着，在这段时间花钱我们的效率可能比平时更高，例如：

经济不行，同行们是不是要裁员？

是不是有的企业会因为经营不善要卖设备卖机器？

大家都不花钱了，为这些公司服务的第三方企业的价格是不是会降低？

......

等等这些，让我们完全可以用比平时更低的代价拿下优质资源。

综合如上，“广积粮”并不是让大家不要花钱。

对于个人来说可能确实如此，把钱攒在手里当然更安全；

但对于企业来说却未必，因为企业经营本来就是逆水行舟不进则退，该花的钱始终还是要花。

尤其是对中小微企业来说， 开源始终比节流更重要，因为你的企业没有去到可以向管理向内部要效率的阶段，省钱其实也榨不出多少油水来。

这也是我把上半年的展会预算全部转移到线上谷歌广告，甚至还想在下半年增加两个展会的原因。

叁

对于已经到达一定阶段的企业，这是一次进行管理升级的契机。

我在之前的文章经常说“发展可以掩盖一切的问题”。

原因就在于当外部环境都顺风顺水的时候，资源、时间和精力都拿去砸市场还嫌不够多，哪有什么余量可以拿去解决内部的问题？

毕竟企业的资源永远都是有限的，而且在公司高速发展大把大把赚钱的时候，一点“小小”的浪费又有什么大不了的呢？

云吞面买两碗吃一碗丢一碗都行。

所以大家可以发现，在环境大好的时候，没有人会去关注什么内部管理问题，人员臃肿人浮于事没有关系，每个月不就多掏几千块嘛；

流程复杂没关系，这么多年也都过去了。

这些情况对于大多数企业来说都很正常，毕竟它虽然重要，但架不住根本就不紧急，“到时候再说”，毕竟针不刺到肉没有人会觉得痛。

但这场疫情，可能恰好就是扮演了刺肉针的角色，让我们意识到提高管理水平的必要性。

具体要怎么做？

我建议大家从两个方面入手：

第一点 流程

所有的工作都有流程（即使是并不需要协同的工作），就算是小到“复印”，到底怎么样才能够以最快的速度印完双面100份，也是有其讲究的。

但是，又有多少人会去不断地琢磨它要如何改进呢？

几乎没有。

有权力改变和优化流程的人，他们往往是组织的高层，这些人是体会不到流程复杂所带来的痛苦的。

而每天都在遭受流程折磨的执行层们，除了无力改变流程之外，慢慢地他们还会习惯了这种流程。

这就导致了即使后续组织要对流程进行优化时，他们反而会使反抗最激烈的那一群人，“啊我好不容易才适应了现在的工作流程你居然又要改”云云。

结果，复杂的流程就变成了西天取经路上的那些打不死的妖怪。

就好像我们有个供应商，一张订单下下去， 从老板到财务到采购到生产层层审批，光内部流程就要走5，6 天。

最要命的是每个人都习惯了这个流程，麻木了，自然也就感受不到这个流程所带来的痛苦。

甚至连我公司的采购都习惯了，觉得他的货期长是正常的事情，下单之后两个月能够交货就已经是谢天谢地了。

各位，两个月的交货期是什么概念？

这就意味着库存与现金的周转率降低。

假如一个月交期的情况下，原本一年我可以下12次单，但现在却变成了只能下6次，如上这些都意味着成本。

在环境大好的时候，人们哪有什么精力去梳理流程，于是最经常采用的做法就是用“组织的手段去解决流程的问题”。

例如新客户太多了而且每个客户都要问好多问题，没事招多几个客服来24小时应对客户。

而从来没有想过是否可以用一些自动化手段来解决这个问题，毕竟绝大多数客户的问题来来去去都是那几个。

原因很简单：

1）采取组织手段更“简单”，人手不足那就招人啊，总经理难找，客服还不容易？----这种想法，往往就是忘记了do the right thing,not the easy one.

2）都火烧眉毛了，哪有那个闲功夫去搞流程的事情？赶紧来几个人解决用户的投诉吧！----这种想法，往往就是被“紧急”给绑架了，而忽略了“重要”。

而现在正好，既然大家都“闲”下来了，那就开始来思考一下现有的流程到底可以如何优化吧。

那么，到底要怎样进行流程的优化呢？

原则只有一个：以客户体验为中心，以成本降低为中心。

（这两点其实并不矛盾，表面上每个客户都有专属的客服小姐姐是提高了用户体验，但细想一下，客户真的是需要客服小姐姐吗？他需要的是不用找客服小姐姐就能够把自己的问题给解决了。）

表面上，受到流程痛苦折磨的是内部员工（例如我那个下单流程都要走5到6天的供应商），但最终遭受折磨的还是客户，而有折磨，自然也就会有抱怨乃至于离开。

假如我们能够想通这一点，高层们自然容易下优化流程的决心（因为影响到客户了，自然也影响营业额），也能够找到了优化流程的方向：从客户的角度，实际体验一次流程就知道了。

所有流程的存在都有历史原因，但也正因为“历史”二字，往往它已经不再适合当今的效率需要，可假如改的话，又容易产生“阵痛”，到底要不要改，应该如何改，考验的是一个经营管理者的魄力。

第二点 费用

各位，到底什么是费用？

许多人可能觉得花出去的钱就是费用，但其实这种理解并不正确。

假如一笔钱虽然花出去了，但是却会换来某个可以增值的东西，那么花出去的这笔钱叫成本，或者叫投资；

但假如一笔钱花出去就是花出去了，没有增值的目的，那才叫费用。

举个简单的例子：

我花钱买了10箱红酒，假如这10箱红酒是要拿来卖的， 那么这笔钱叫成本；

假如这10箱红酒是要拿来送人的， 那就叫费用。

明白这两个概念的重要区别是：成本高可能只是意味着赚钱能力不强，但费用高却是要死人的。

举个简单的例子，假设你一年的营业额是1个亿，成本是0.99亿， 毛利率只有1%，这有问题吗？

不一定。

假如你只是个一人吃饱全家不愁的SOHO，一桩生意转个手就是100万纯收入了，哪有什么问题？

可假如你是一家20人规模的公司，那问题可就大了，因为这100万的毛利润连你的固定费用都覆盖不了。

所以假如我们想要活命，就必须要降费。

怎么降？

让我们再次把费用分解为固定费用和可变费用。

所谓固定费用，指的是无论你的公司营业与否，无论你的公司经营得好坏都一定要支付的费用，例如办公室租金、非制造人员的工资薪酬，水电费等等，而且一点开了头，以后几乎每个月都要支付。

而可变费用，指的则是随着销量的变化而变化的费用，例如销售的提成，物流费用，差旅费用和市场推广费用等。

我的建议是优-先在固定费用上做文章。

原因很简单，大家经常听到一句话叫“亏钱接单用于维持工厂运转”，这种情况其实就是尽管毛利润覆盖不了可变费用，但至少能够覆盖固定费用，在这种情况之下公司就依然还是可以运转下去。

降低固定费用，有助于降低盈亏平衡点，让我们在市场环境不好的时候能够以更低的价格接单。

而且，如同之前所说，固定费用往往是每个月都要支付的，有时候看上去只是砍掉一点点，但乘以12个月之后的数字可能不得了。

其次，降低所有不必要的福利型费用，简单来说就是那些花了钱也未必让人满意的费用。

大家一定要明白两个概念：保键因素和激励因素。

所谓保健因素，指的是那些员工已经习以为常且认为理所当然的东西，而所谓激励因素，指的则是那些会让员工感到激励、满足和积极的东西。

举个简单的例子：

不管是办公室零食还是生日蛋糕还是定期聚餐，当这些事情持续了较长一段时间之后，有谁还会觉得这是一种福利？

此时它就成为了一种保健因素，对于员工来说根本就不会有什么促进的作用。

但要是你把这笔钱存起来，然后年底的时候宣布假如公司业绩达到XXX的时候就去XXX旅游，你觉得大家的反应会是怎么样的呢？

这种“意外惊喜”就是激励因素。

基于“损失规避”心理，当一项公司福利已经变成保健因素的时候，贸贸然取消是很困难的一件事情。

大家尽管不会为这种福利感到积极，但一旦取消的话却会觉得原本属于自己的东西被剥脱了。

但在疫情的影响下，这些保健型费用则是非降不可了，又或者替换成各种激励型费用。

例如：

原本出差是四星级酒店标准，现在换成三星级行不行？

原本公司高层出行可以搭乘商务舱，现在都换成高级经济舱行不行？

原本请大客户吃饭要开茅台，现在换成五粮液行不行？

大家不要小看这些费用，觉得一次两次的也差不了多少钱，大钱往往都是由无数的小钱组成的。

就好像金山公司2003年非典的时候，月支出从450万一下子减到了250万，你觉得中间这200万的差距到底是什么？

是每个细微处的费用控制集合而成。

我在之前的文章曾经说过增长陷阱的概念，指的是企业的增速高但成本也高的情况。

这次疫情是挑战，但也未必不是一次让自己避开增长陷阱的机会，让自己从高成本运营迈入低成本运营。

肆

这次疫情，是实现供应链优化升级的机会。

在2019年，我用了大量的篇幅跟大家阐述供应链管理的重要性，在今天大家开始深刻感受到了吗？

然而直至今日，依然有许多企业在凭着“交情”和“关系”选供应商，许多根本就没有什么能力的供应商一个不小心就成为了自己的"战略供应商"甚至"唯一供应商"；

直到今日，依然有许多企业没有专业的采购岗位，干财务的是小姨子，干采购的自然也就是小舅子；

直到今日，依然有许多企业认为采购的工作就是买买买和砍价，买东西还不简单，砍价还不容易。

这些都没问题，毕竟在国内采购与供应链管理的发展本来就比销售与市场管理滞后，毕竟在能够向市场向外部要效率的时候，没必要花那个精力去向内部向供应链要效率。

但是现在，实现优化升级的机会来了，原因很简单：

市场上行时，赚钱比省钱更重要 ；市场下行时，省钱比赚钱更重要。

更何况，采购与供应链管理本来就并不仅仅只是省钱而已。

那么，具体应该怎么做呢？

1、企业自上而下都必须树立对供应链管理的重视和决心。

刘宝红曾经说过，企业的供应链管理优化并不是在一张白纸上画画，而是在给飞驰在马路上的汽车换轮子。

因为我们不可能停下客户的订单，说“不好意思我们最近不接单，在做内部升级呢”，这就是为什么过往的供应链改革会那么困难的原因。

就算你只是想换一个供应商，也会考虑到当前正在流转中的订单然后说“迟点再看吧”。

但现在外部市场的萧条，既给了我们缓冲的时间，也迫使我们不得不下定决心去干这件事，毕竟干了可能会是找死，但不干却肯定是等死。

这种观念，是需要整个企业自上而下去贯彻的，而不是老板说过了就算。

举个简单的例子：

我曾经有一个供应商（世界500强）在砍SKU，目的是减少SKU的数量并通过标准化生产实现成本的降低。

我问业务：你们会抵触公司的这种做法吗？毕竟，把客户原本一直有在下单的SKU砍掉，客户肯定会叫。

业务回答说：一开始的时候肯定会抵触，但公司三翻四次地强调和“洗脑”之后，我们开始也慢慢地意识到这种做法的必要性和重要性，渐渐地也就接受了。

2、供应链的升级优化是一件非常复杂的事情，第一步先从采购升级开始，这是供应链管理最重要的三分之一。

原因很简单，大多数制造企业和贸易公司的毛利率应该是10%-30%，这意味着什么？

这意味着在公司的营业额里面，有70%-90%都是外购的。

假如你的年营业额是1000万，就有700万-900万来自你的供应商，这么大比重的资产活动，你能够指望刚毕业的大学生能够管得好？你能指望自己的小舅子能够管得好？

许多公司的采购，都是将自己的工作干成了搬运工，需求部门需要什么，复制粘贴转发给供应商；供应商回复了之后，复制粘贴转发给需求部门。

举个简单的例子，我们最近有一张350万人民币的新订单要下，需要供应商在成本上再努努力，在零配件的采购价格上再优化一些，帮助我们一块拿下这张订单。

结果在供应商的采购和零配件供应商们聊了一圈回来之后，象征性地给我们降了几千块钱，说实在没办法了。

真的没有办法了吗？我们直接给二级供应商们打电话，经过一番沟通，最终对方愿意尝试把成本做下去。最终反映到成品，总采购价格往下走了几万块。

从几千块到几万块，在这个案例当中，我们实际上就是代替了供应商的采购，但事实上有多少客户能够做到这一步？

他们只会在你说"没办法了"的时 候，耸耸肩说"这样的话我也没办法下单给你了"，然后转身离开。

所以事实上不要小看采购，相比赚多一块钱，省多一块钱的意义可大多了，更何况在经济下行的时候，维持企业经营往往靠的就是从手指缝里面省下来的这些钱。

具体应该怎么做采购升级呢？

我推荐各位企业主们去看一本书，刘宝红的《采购与供应链管理》，当然假如你看不进去文字想要用听的，我的《外贸大牛的采购学》也不错。

总的来说还是一句话，要重视采购。

而所谓的重视并不是喊喊口号就算数，老板的精力在哪里，公司的钱和资源往哪里流动，哪里才算是真正的被重视。

3、所有的竞争，本质上都是供应链的竞争。

你竞争不过同行的A公司，本质原因可能不是因为你不行，而是你所代表的供应链没有B公司背后的供应链优质；

客户竞争不过做跨境电商的B公司，也不是因为他的公司比别人差，而是别人的供应链比他更短中间成本也更低；

假如我们能够跳到更高的维度看待这一切，就会发现自己的成功只是暂时的，只有上下游一整条供应链的成功，才能够形成持续的竞争力。

在目前这种艰难时刻，我们更应该承担起新国际贸易组织者的职责，去实现整条供应链的优化以及资源整合。

总结

1、在外部环境不好时，适当调整目标是合理的。

但是我们也不要将这种合理作为妥协的借口，否则我们会发现，几乎每一年都会有不可抗力。

就好像2019年中美贸易摩擦，2020年新冠肺炎，2021年谁知道又会不会来一个原材料暴涨呢？

假如我们每遇到一个客观情况就说没办法，那这个业我们还创不创？

Again，创业本来就是逆水行舟，所有的顺利都是偶然，所有的困难才是必然，没有这种心态，趁早关门为上。

2、假如营业额目标无法实现，那就努力去实现毛利润目标。

举个简单的例子：

目标1000万人民币营业额，预计毛利润能够实现20万；

现在环境不好，营业额只能做到80万，那该怎么办？

通过采购与供应链管理实行降本，把原本20%的毛利率提高到25%，最终的结果是一样的。

3、假如毛利润目标无法实现，那就努力去实现净利润目标。

举个简单的例子：目标200万毛利润，预计各项费用150万，最终不含税净利润50万；

现在环境不好，毛利润只能做到150万，那该怎么办？

通过精细化管理进-行降费把费用做到100万，最终的结果也是一样的。

4、今天的问题都是昨天造成的，我们解决不了今天的问题，我们能够解决的是明天的问题。

在这篇文章中的所有建议，未必能够帮助你顺利跨过本次全球疫情（假如你今天的问题实在过不去，例如账上只有三个月现金；

客户只有三个死掉了两个，供应商也只有一个还破产了诸如此类，请注意这一切都是因为你没有管理好“昨天”所造成的），但却可以帮助你更好地应对下一次不可抗力。

还是那句话：业绩目标重要，但能力目标更重要。

5、永远要有Plan B。

在未得知展会将会取消的时候我们就已经在筹备谷歌广告了。

在中国供应链尚且没有出现问题的时候我们就已经开始在布局亚洲供应链了，在疫情尚未开始时候我们就已经在筹备国内市场了......

这些都是Plan B，它会在风险出现的时候，让我们具备更强的反脆弱能力。

如上，就是我一个比普通人多读了几本书，多思考了几个圈的小企业主，给大家的一些建议。

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