外贸企业转型出口跨境电商的几点思考
正文之前笔者想问一个问题：出口跨境电商的重点在于“出口”还是“电商”？我相信大家大致清楚它的属性，可能更靠“电商”一些，即出口跨境电商的近亲是国内的电商企业而非传统外贸企业，跨境电商归根到底拼的是谁能更好地揣摩和满足消费者的喜好（哪怕基于算法捕捉产品空间），但是传统外贸项下更多的时候拼的是价格、对B端的服务，所以两伙人玩的根本不是一件事。接下来，笔者将把传统外贸企业分为以下三类，工贸一体型、专业贸易型、综合贸易型，探讨各自对接电商的利弊点。
一、工贸一体型
笔者定义的工贸一体型既包括已经在从事传统外贸出口的工厂，也包括没有直接从事出口的工厂。工厂转型跨境电商相信主要是基于对自身产品的信心，工贸型企业在产品的价格、灵活供给、设计开模等方面有着先天的优势。当然也有工厂脱离原有产品去做跨境电商，但这就跟是不是工贸一体没有关系了，跟所有跨境电商创业者没有区别了。
工厂考虑自身产品可以转型跨境电商主要有两种情况：1、电商销售价格与出厂价的巨大差距。尝试留存利润倍数挑战剩余利润。2、有些工厂已经在给跨境电商企业供货了，发现自己的货卖得很不错，那还不如去除中间商我直接来做。笔者在此要提醒的是在出口跨境电商经营中产品成本只是整体成本中的一部门，而且如果是单价较低的产品甚至只是其中的一小部分，产品的包装成本、综合物流成本、营销成本、库存成本、资金成本、退货、损耗等等显性或隐性的成本是难以简单测算的，据不完全统计前后端物流+仓储的成本占比会达到20%以上，而营销成本中的广告费用同产品的不同商家可能会有好几倍的差距。如果是抛货出口，物流成本甚至与产品齐平。
对于此类企业，笔者建议务必首先分析下自己的产品适不适合，因为产品比较单一，判断起来也相对比较方便：去跨境电商网站上看看自己的同类产品卖得好不好、自己或者同行的产品有没有被从事跨境电商的企业大量购买，卖得好说明这个产品还是有市场，同时也要看看竞争的激烈程度；如果产品销量较少，并不一定说明产品没有市场，也有可能是还没有被充分开发的类目（这算捡到宝了）。工厂的产品如果是机械设备、半成品之类或者需要依托线下安装配套的，To C的电商销售目前还不成熟。当然有条件的话最好是找懂行的朋友帮忙分析。
对于纯OEM的工厂或者老板有想法但还不知道具体怎么做的，笔者建议可以先从阿里巴巴国际站、环球资源等渠道的小B买方开始做起，因为相较传统外贸，跨境电商首先要适应小批量生产的痛点，在做小B买方的过程中不断提高自身柔性供应和产品开发的能力，同时培养跨境电商的运营人才和积累经验。
从很多方面看，专业贸易型与工贸一体型企业都有相似点，以上工厂型企业遇到的情况和相关建议同样适用于本类企业，但是相比工厂来说，专业贸易公司的产品优势明显要弱一点，刨去价格差距不谈，产品供应链的适配是要解决的难点。原有供应商习惯了传统外贸下的产品单一、单批量大等特点，跨境电商的订单通常对其没有吸引力，短期内可能碍于之前的合作关系勉强供货，但是如果你的跨境电商销量一直起不来，对于工厂来说没有长期稳定的订单作为保障，供货将很难持续，甚至会影响传统外贸项下的合作。除了供应链的难点，对于此类企业来说还需要适应传统外贸项下不会遇到的库存管理、利润计算体系等方面的问题。
如果老板一开始只是把跨境电商作为一个可有可无的副业，因为本身的产品结构相对单一，容错率较低，如果传统外贸下的产品转型的结果都不理想，通常会比较严重地打击老板继续做跨境电商的信心。
此类企业在传统外贸的经营过程中已经积累了非常多的SKU，同时在这些SKU项下也储备了相当成熟的供应链体系，产品虽然没法像工厂类企业一样做到自给自足，但是相比跨境电商的初创公司来说原有供应链体系所能提供的价格、账期支持等方面的优势是不容小觑的。
相较于上述两类企业乃至其他跨境电商的从业者，这类企业选品的试错空间相对较大，可以同时上架几十、上百甚至更多的类目，一旦可以抓住其中的几个，就可以在这个领域中站稳脚跟。在类目试错的过程中运营团队也会日趋成熟，后期不仅能够大大提高培育其他类目的概率，也会把试错的成本降得越来越低。谈完了三类企业基于传统外贸情况转型当中的特点，我们也来看看在转型路上可能会碰到的共性问题。
这是企业转型中首先要解决的问题。传统外贸企业的老板受时间、精力、能力等方面的限制，基本上是无法亲自投入到跨境电商的运营中去的，组建专业的运营团队就显得尤其重要了。笔者其实并不是非常建议直接从传统外贸的人员中挑选，因为出口跨境电商从某种程度上来看更像是一种跨界，而且从目前的走访情况来看笔者还没有发现传统外贸业务员转型跨境电商比较成功的。优秀的跨境电商运营团队在于能够制定产品乃至整个公司的运营计划、敏锐地根据市场反应调整产品、用最少的营销成本实现销售最大化、最大程度降低库存同时又能保证货物的供应等等，同时还得懂得大数据分析（算法）和市场营销，但是以上这些都需要得到老板的充分支持。老板的支持除非是对团队的无条件信任，不然只能是建立在自己对全流程充分了解的基础上：知道哪些地方是需要花钱的、花多少钱是合理的，且得忍受培育几年才能盈利。当然，直接挑选公司员工，从零摸索跨境电商也是较多地方老板人之常情起步跨境的一大可能，这时能否可遇不可求地碰见适配员工就成为了一大X因素，虽然有时外部员工的聘请也会为小x因素。与之对应的奖惩激励乃至分红权、股权配置更是适应跨境转型的下一步考量。
因为线上、线下消费人群以及其他方面的差异，两个渠道销售的很多同类产品本身就会有各种不同，所以直接把线下产品转移至线上的成功率不高，而且如果简单的把传统外贸的产品转移至线上销售，一方面会与线下产品形成直接竞争，另一方面可能会影响与原有To B端客户的合作关系，这是转型初期所需要尽量避免的。通过品牌、包装、外观等方面的优化是比较初级的做法，发展到后面还是需要发挥老本行的优势，根据运营过程中发现的问题来不断投入更新、完善自己的产品，形成在功能、核心设计、产品层级等方面的差异化。所以笔者建议老板关注的重心在一段时间内从原来的产品、外贸思维向运营思维转变后，最终还是要回归到产品上来。
三、走进价格竞争的误区
在传统外贸项下，大部分产品的同质化严重，价格竞争已经是白热化了，从传统外贸转型而来的企业很自然的会把价格作为抢占市场的制胜法宝，殊不知当前境外电商市场（尤其是欧美日等主要市场）经过大浪淘沙，早已进入精细化竞争的时代。初代跨境电商创业者的获利方式相对简单粗暴：可以简单复制市场上的现有产品进行销售，甚至只是把国内电商的产品转一手倒卖到境外电商销售。时至今日，电商的竞争是如何营造更好的购物体验的竞争，这体现在产品满意、形象满意、服务满意乃至理念满意等方面。想通过简单复制产品、粗暴地价格去竞争，不仅可能会面临来自外观、实用新型等方面的专利投诉，还有可能遭受来自该类目项下原有大卖家的恶意攻击，这对刚起步的店铺来说打击可能是致命的。不同于传统外贸项下的终端销售渠道多元化，线上零售的渠道相对单一，同类产品的竞争更加白热化，而且先发优势明显，后进卖家需要付出更多的努力才能获得足够的流量。
传统外贸发展到今天，加上此次疫情的催化，已经呈现出几个比较明显的趋势：去中间化、成交线上化、订单碎片化，后续的发展之路已经没有那么清晰。与此同时，跨境电商作为一个新的增长点必将受到越来越多企业的关注，但是同时转型的道路必定不会是一帆风顺的。最后引用某跨境电商大佬总结的转型成功“三大必备要素”，与计划转型的企业共勉：企业“头部”的转型战略、转型决心；企业“腰部”的供应链管理能力、产品能力；企业“腿部”的组织绩效管理和团队协作能力。在了解清楚转型所需具有的必要因素之后，才能更好地探索具体的转型模式和路径。三大要素，六大方面，缺一不可。
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