外贸企业出口转内销遇困境的“五大因素”

    首先是渠道问题。

    这也是“海归”企业面临的最严峻的共性问题。因为不管怎么说，产品、价格、品控这些个“东东”企业都还“玩”过，唯独“渠道”这条龙是厂家没耍过的。由于“海归”企业在出口贸易中的市场营销都是到岸国代理商做的功课，代工企业只要评审、接受代理商的订单要求即可。多年养成的业务思路和习惯，被企业自然而然地带到了国内市场。他们仍然习惯地认为，只要找到客户就行了，市场上的一切都由渠道商——客户搞掂，自己只要按客户要求生产合格的产品就行了。其实对于实体企业来说，经营的千头万绪都要穿过渠道这个“针眼”。企业的产品、品牌、人力、财务等方面的能力，都会聚焦到渠道上来，聚焦到为用户提供价值上来。A企业的多种渠道，全面铺货；区域市场价格不一，导致经营费用低或量大的渠道商拥有了成本优势，往往在获取较低的差价后，即可出货；再说没有实行“区域市场保护”政策，渠道政策简单化。致使在实际操作时经销商政策发生混乱。

    B企业受到国际市场经营模式的影响，在开发传统渠道时发现，易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需要有经验的管理者使之控而不死，密而不乱。于是，企业为了摆脱过分依赖单一渠道的状况，建立起自己的品牌专卖店。但由于两类渠道产品雷同，若专卖店价格高了，批发商得利，专卖店销量就会锐减，自身难以为继。若专卖店价格低了，经销商抱怨，就会降价甩货。由是，客户开发越多，产品投放越多，价格之火越是蔓延。

    C企业的产品定位在中高端消费人群，而传统渠道的定位难以承担企业开拓高端市场的任务；两者定位不符；况且随着超市、专卖店、品牌连锁体的广泛兴起，现有大城市、发达地区的经销商、批发商已经趋于萎缩。他们往往经营风格保守，只能批发经销那些有知名度的、销量基数大的产品，对于新产品，由于渠道定位和商圈的关系，他们只能望洋兴叹了。

    所谓营销，就是“在合适的时间，合适的地点，以合适的价格，合适的方式，将合适的产品与合适的购买者实现交换。”这六个“合适”都会在渠道里得到统一。当然，没有最合适，只有更合适，只有通过渠道竞争，才能实现商品的价值最大化。这是消费者愿意看到的。

    二、产品（研发）：

    其简单地将为国际市场消费者生产的产品，转入国内市场销售。既没有对国际、国内两大市场进行差异化分析，更未对国内的各细分目标市场进行分析研究，选择定位。因此，在产品的款式、功能、价格等方面不能满足消费者需要。也就不能满足各种渠道商的意愿。他们采用的多种渠道模式，是根据市场区域而定，不是根据具体产品品项确定

    三、价格：

    B企业的产品价格在上市初期，高于国内同一线品牌30%左右；有的甚至高于国际品牌10%；每每在降价促销时段销量就翻跟头，就是最好的印证。B企业简单地照搬出口产品的价格体系，较高的价格与渠道的中、低档次定位的价值分歧明显。在价格竞争中，高层次需求的消费者会倾向选择国际知名品牌；中低层次的消费会选择已有知名度的品牌或价格有优势的产品。而新进入的品牌将会受到上下挤压，产品滞销也就不难理解了。而A企业在市场上低价倾销库存，则犯了渠道大忌。库存产品一般在材质、样式、工艺等方面与正品相差无几（除有保质期的外），消化库存应该在某一指定渠道、指定时段进行，而不是谁要就给谁。同品牌、同质化的产品价格却有明显差异，导致价格混乱也就在料想之中了。

    四、价值观：

    缺乏具有统一文化理念的、专业分工的营销人才团队。前述已说过，由于订单导向，“海归”企业的人才结构是为了满足代工生产的要求的，营销人才的缺乏是他们共同的短板。由于招聘了大量市场“空降兵”：既有来自本行业大小企业的，也有来自相关行业的。各色人等，彼此间营销理念、素养和操作模式均有冲突；企业既对各种业务管理模式没有统一，完全依赖各级经理、主管的能力；也没有将企业的文化、使命等对业务人员进行约束和指引，在市场上信马由缰，各自为是；而主管市场的高管往往是从企业内外贸业务单位过来的元老，既不熟悉国内市场，还往往居功自傲，刚愎自用，导致团队绩效低下，人员极不稳定。

    五、品牌

    还有一个“海归”企业没玩过的，那就是品牌。企业的员工说了，我们在国际市场也有做品牌啊！然此品牌非彼品牌也。在国际市场上的品牌是制造商品牌，供应商品牌，最多是行业品牌，其定位和价值内涵是交货能力（包括产能、物流等）和稳定的品质，最多再加一个技术能力。而直营市场时，你的品牌是渠道品牌，消费者品牌，大众品牌，内涵是“在目标市场通过竞争持续提供独特而物有所值的价值。”由于品牌定位不清。加上品牌结构单一，而又不善管理，本来面向中、高消费人群的品牌定位，一旦进入传统的经销、批发渠道，价格与产品定位不配伍的问题立即彰显并产生冲突。这是不言而喻的。

    A企业以企业名称作为统一品牌名称，使专卖体系与批发渠道在视觉形象、产品、价格等方面都难以区隔，品牌冲突严重。当品牌日益成为行业竞争的关键成功因素时，如果没有将国际市场品牌和国内市场品牌区隔开来；没有将供应商品牌与消费者品牌区别开来，在品牌经营中发生碰撞是难免的。C企业产品作为快速消费品，明显需要用一个新的品牌来传播“健康便捷的办公餐”概念。需要用一个产品品牌来与消费者具体接触，其形象应该更专业、更具象。而公司品牌，则是实力和整体形象的背书。万一失败或产生风险，主品牌和副品牌、企业品牌和产品品牌之间有道“隔火墙”，不至于毁了整个品牌价值体系。

    总的来说，上述三家企业都是身处相对成熟的行业之中。全面竞争对企业营销管理的系统能力提出了较高的要求。由于缺乏市场营销策略体系的指引，准备工作简单粗糙，照搬出口业务的套路，使得品牌、产品、价格与渠道不相匹配，增大了管理难度。再加之各级营销专业人才缺乏，管理粗放，如此结果，当在意料之中。 

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