战略风险管理：风险应被利用 而非恐惧

    NBA明星拉塞尔是一个很擅长篮板球的队员，在对方投球不中之后，他往往可以重新获得控球权。篮板球常常被认为是一种防守技巧，不过拉塞尔总是坚持说：“篮板球也是进攻的开始。”在拉塞尔控球时，他已经在考虑应该把球传给哪个队友来投球。他总是可以抓住化被动为主动的机会。

    战略风险管理也可以让你化被动为主动。人们总是强调风险不利的一面，而管理的对策是减低风险。实际上，巨大的机遇常常隐藏在防御对策中。我们在多年的实践和研究中发现：几乎所有的战略风险都是能够被预期的，只要你能有一个预警系统，并能对早期的危险信号进行迅速反应。如果把这种主动化解风险的策略发挥到极致，几乎任何战略风险都能被转为增长机会。来看一些具备实际操作性的步骤。

    通过“外行智囊团”寻找风险

    找几个同处商界但又和你不同行的朋友。如果你从事制造业，你的朋友最好是从事服务业、媒体或者营销业的管理者；如果你从事高科技，最好找几个银行家、折扣店的经理、广告公司的艺术总监或经营连锁酒店的老板做朋友。使这些人成为你的智囊团，让他们一个星期花几分钟时间来了解你所处行业的最新消息，保证他们知道最基本的信息和你所面临的主要问题。

    在你试图解决公司这些问题时，请他们吃顿饭，征询一下他们的意见。问他们一些类似于这样的问题：我疏忽什么环节了吗？在你最为担忧的行业风险中，有没有是我疏忽的或者是会给我带来隐患的？你通过对我的企业的了解，对我们正在做的事情会感兴趣吗？假如没有，为什么？有什么缺陷是我从来没有想到过的？我的下一个意想不到的竞争者会是谁？

    聪明的生意人都非常乐意深入了解一个与自己完全不同的行业，在这个过程中他们可能觉得非常有趣，而且学到了一些新的东西，同时也给你提出了新的思考的角度。

    在这些智囊团（当然有时也需要更专业的智囊团，比如咨询公司）的帮助下，详细列出你能够想到的风险，再进行下一步。

    在明确了公司所面临的风险之后，如果可以得到几个你信赖的同行或者几个知情的局外人（比如客户、供应商或者是任何能以不同视角看问题的知情者）的帮助，为你的公司、各业务分部和各职能部门确立一个战略风险管理系统那就更好了。这个程序可以分为以下六步：找出并评估所面临的风险；把风险量化；设定降低风险的行动计划；找出反败为胜的潜在契机；把风险按种类和急迫程度排序；调整你的投资决策。

    东京帝国饭店设计师的“外行”经验

    用一个些许久远的故事来阐释上述理论的可操作性。设计大师莱特和东京帝国饭店的故事不一定被多数人了解，但知道的人都对这一利用危机而成就事业的往事津津乐道。

    东京处于地震带上，这对所有的建筑大师都是个考验。当莱特接到这个项目时也花费了很多时间来思考，作为一个历史上伟大的建筑师，一个与钢筋和石头打交道的艺术家，这个设计是在他的职业生涯中最具挑战性的。如果按照岛国日本的地理情况会对这样的设计产生怎样的影响？难道倾注了所有的心血，而所有这一切或早或晚，都会毁于一场大地震？谁能忍受这样的结果？作为一名建筑师，又该如何考虑呢？

    建筑大师的伟大在这时显现出来。

虽然自己已经有了一定的论证，但莱特还是倾听了“外行”朋友的意见：向油画大师讨教如何使房顶看起来更具艺术魅力，在此基础上又精挑细选了铜来保持感官和质量上的统一。而浮动地基、空心的轻型砖，这些独具匠心又可提高建筑抗震能力的灵感也来自于其他行业的朋友，甚至庭院中看起来做装饰水池的大小和盛水量，莱特也特意请教了消防员。帝国饭店在1922年建成，1923年东京发生了大地震，周围的大批房屋震倒了，但帝国饭店却成为一个安全岛。

    有了这么多的外行做智囊团，莱特最终的选择既符合现实考虑、又有远见而且果断。面对眼前的困难，他重新考虑了建筑工艺，且把地震这样不利的因素化为创新的机遇。其实所有的企业都会遇到类似于莱特所面临的挑战，我们很多公司都处在地震带上，剧变不可避免。可以学习莱特的做法来应对面临的危机。

    当舆论和企业界，包括虎视眈眈的风险投资商们都渴望获利最大的成功时，其实成功的真正秘诀是平淡无奇的。“靠有准备的头脑来赢得机遇”，风险则是应该被利用的，而非恐惧的。（本报记者董娟采访整理）

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    常见的七种战略风险及化解要义

    １哪怕90％的环节正确≠一定成功

    成功的因素在于要提高剩下10％关键环境的胜率。

    ２揣度客户需求

    我们要做的事是对客户定位和消费者行为进行深刻了解，可以将客户喜好改变的风险转变为重要的发展机会。

    ３转型期的巨大风险

    无论是技术类还是非技术类的公司，正确认识到转型期的现实后，领导者提倡的做两手准备的工作有利无害。

    ４遭遇不可战胜的竞争对手

    如果无法在固有的游戏中将不可战胜的竞争对手打倒，那就发明一套不同的游戏规则。

    ５品牌危机

    调整商业模式来保护品牌。

    ６包括竞争对手在内都无人盈利时

    与竞争对手合作，逃离零利润区。

    ７当你的业务停止增长

    创造新的需求形式。

来源：中国经营报  作者：约翰·德里