新型管理服务商VS群狼效应：带着群狼征服世界
从家电模具优秀供应商“华丽转身”
在6、7年前，邓滨是个优秀的家电行业零配件供应商，在深圳市宝安区经营易拓模具制造集团。集团中既有模具开发及运营中心，又有成型生产的大型注塑、压铸等零配件加工厂。因为既有优秀的模具设计能力，在制造上又有优秀的项目管理能力，易拓很快成为包括松下、索尼、TCL和三星在内的许多世界顶级家电品牌的铸塑件提供商。
因为自身在模具、铸塑企业的运营中深切感受到管理的重要性，邓滨还把易拓在信息化中的优秀经验和系统凝练成了两套软件——模具企业管理系统I-M3、注塑企业管理系统I-M2。邓滨从一个制造企业CEO又变成了软件公司的老板，而易拓集团旗下也多了一家深圳伟博思软件公司。
邓滨告诉记者，超越单纯的制造商后，身为广东模具行业协会副会长的他开始跳出单个企业的局限而站在整个华东甚至中国零部件加工行业的范围思考一些根本性的问题，而易拓集团也招聘了一批硕士、博士开始进行系统的产业研究和调研，邓滨决定要做一个“更大的事业”。
其实在模具制造行业打拼多年的邓滨最了解华南、华东的大量中小零配件工厂的“痛苦”了，由于进入门槛不高，很多人看到一定市场之后就投资买设备建厂，但很快发现大量的涌入者使得这块市场早已供大于求，许多工厂的机器开工率只有50%，在接不到订单时即使让工人长期放假也不是长久之计。
“这些中小工厂接不到订单，除了整体市场情况，还有一个原因是自身素质的局限让他们被多道门槛档在中高档零配件加工订单的门外。”邓滨看到了事情的另一面，其实市场上并非完全“无米下锅”，很多汽车、家电、IT行业跨国品牌企业们也正苦于在中国寻找不到合适的零配件供应商，“因为他们的要求太高了，”邓滨告诉记者，“而毕竟中国目前上规模并且各方面素质都优秀的零配件供应商是非常有限的。”
其实按照邓滨多年的模具行业管理经验，即使这些中小企业有机会接到大型跨国企业的订单，通常也完成不了。因为没有规范的项目管理，这些中小企业在交期、质量、成本上的各项指标都很难保证，缺乏相关模具工程技术能力，不但不能和采购商在生产上进行交流，连稳定的品质管理也很难实现。
邓滨给记者举了一个例子，通过各种体系和标准是进入跨国企业稳定供应链的“入门级”条件，ISO9000认证是最基本的，然后还有ISO14001：2004，汽配行业还要求通过TS16949：2002体系认证。邓滨告诉记者，比如通过一个TS16949：2002，就要花费20多万元人民币的咨询费用，这对毛润率很低的小规模零件厂根本是可望不可即的。
更实际的一个问题是，即使咬牙花钱去做相关的认证，也很难成功，因为这些身处顺德、东莞甚至更偏远一些的工业城镇的小规模工厂根本留不住相关的高素质人才，这并不是薪资的问题，邓滨见过一些企业即使出了和广州、深圳地区一样高的工资也无济于事，因为平台太小了，“这些人很快会觉得被限制了发展的空间和机会。”
“门槛还远远不止这些。”邓滨感叹，小型工厂因为规模局限，物流上也很难跟上在时间要求上一丝不乱的跨国采购供应链。而资金是座更大的“大山”，为跨国企业提供零配件有一个相当长的“准备前期”，在长达半年的时间里，工厂要先研发模具，然后试制模具、小批试制零配件，期间还要根据采购商要求不断调整和修改产品。这就要花费大量成本，虽然一些欧美企业有支付一定费用的习惯，但企业自身也需要投入相关的资金运转，而且目前一些跨国企业也开始有试制期间不预付费用的倾向了。“半年的试制如果没有贷款支持，很可能就拖垮一家小工厂，而中小企业贷款的难度是大家都知道的。”
“新型管理服务商”VS“群狼效应”
邓滨非常强调公司团队对整个全球产业环境的观察和研究，而支撑I-TOOLING“华丽转身”为一个“新型管理服务商”的也正是这些研究。邓滨告诉记者，在研究中大家除了发现这种跨国采购供求之间的巨大鸿沟，也看到了电子商务的发展趋势，不过像阿里巴巴、中国制造网这样的综合B2B平台只适合于标准型产成品的交易，对于模具、注塑这种非标准零配件来说，“电子商务”其实意味着用IT系统和采购商实现全方位的供应链协作。
“用IT技术管理模具企业”不正是邓滨最擅长的么？于是一年多前，邓滨开始了I-TOOLING向“新型管理服务商”的转型，这一次他选择了汽车行业，先是谈下了福特、克莱斯勒在美国的一级供应商为他们供货，拿到订单后，邓滨开始到华南、华东地区寻找工厂，“只要在机器设备和一线操作工人的素质有保证的工厂就可以，其他不足我们都可以帮助他们，最重要是有和I-TOOLING一起成长的上进心。”后来事实证明，这些企业都非常努力和积极。邓滨打了一个形象的比喻，处于饥饿状态的狼最勇猛，而非常需要订单和机会的企业也最充满能量。
邓滨目前谈下了50多家工厂一起进军跨国整车汽配OE，按照邓滨的说法，这些中小企业虽然不是强大的“老虎”，但是勇猛的“群狼”拥有的战斗力未必比老虎差。
“群狼”徒有能量当然不行，最关键的还是I-TOOLING怎么用管理服务补上那些短板，邓滨最强调的是两个手段——人才和IT系统，而这也是I-TOOLING的核心竞争力。在邓滨看来，目前十几人的项目经理团队和十几人的工程技术团队以及相关标准执行团队是I-TOOLING最宝贵的财富。接到订单后，由于这些工厂太小，邓滨甚至要分给2～3家工厂一起做，但他一点也不担心各方面的问题，项目经理会下到工厂监督进度、成本、交货期，工程人员会控制生产过程和成品质量，至于那些国际标准也由I-TOOLING的人员负责相关的文本收集，对于工厂只要教给一线工人简化之后的规范就可以了。
要让苛刻的跨国整车厂放心，只有“人”当然是不够的，最重要是数据说话。邓滨给50多家工厂都装上了自己公司的模具行业ERPI-M3，把业务流程和生产过程都用IT系统关系起来，然后用互联网上的电子数据交换技术把跨国企业、I-TOOLING、工厂三方的系统打通，这样跨国采购商就可以??还不放心呢？没关系，邓滨开发了一套视频系统，美国企业现在甚至可以直接在大洋彼岸看到零配件在生产线上的进度。
除了这些，为了保证三方在模具设计上的协同，邓滨还开发了基于互联网可以异地召开模具评审会议、异地确认模具设计的工程协同系统。
带着“群狼”征服世界
邓滨对自己的商业模式很有自信，他认为这在未来的中国必然是一种趋势，但谁能在竞争中领跑，就要看谁能在“管理服务”上做到最先进了。邓滨告诉记者，美国企业思想比较开放，容易接受新事物，所以他在美国市场打开了一小片天空；欧洲企业比较注重传统，还是比较强调稳定、可靠的长期供应商，所以还需要一段时间去慢慢开拓。邓滨也开始在国内的整车厂中寻找机会，比如最近他去了长春的一汽集团，“其实我们的商业模式对方也感兴趣，但就是开始时不放心。”邓滨说如果是这种情况，I-TOOLING会和对方接一些小的订单，通过满意的答卷让对方最后放心。
邓滨还打算吸引更多的中小工厂加入进来，除了华南和华东，甚至可以拓展到东北等其他地区。
来源：金融界
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