提高企业员工执行力的几个标准

 2007-12-24 9:08:33   
 

    良好的营销组织体系是强化执行力的保障

    营销计划是企业营销体系运转的依据和根源,而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的营销组织体系,能够通过对关键业务的提炼,准确定位企业核心职能,构建起整个部门和职位体系,从而形成良好的管理平台推动营销计划有效执行。

   缺乏良好的营销组织体系,是执行力欠缺的另一个关键原因。不少管理者对于组织体系给执行力带来的影响缺乏足够认识,过于孤立地看待执行力,忽视了执行力所需要的内部环境和管理保障。具体表现有:

    1.企业总部组织职能缺乏

    对企业总部的营销组织体系而言,为了强化策略执行,需要确定策略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。策略性职能保障整体营销计划的科学性和前瞻性,统筹性职能保障营销计划在执行过程中得到全面协调,辅助性职能为营销计划的执行提供后勤保障,从而使整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。

    现实中许多企业的做法却不是这样。他们一方面要求销售人员必须按公司政策开展工作,另一方面又缺少必要的部门来行使各项专业职能,盲目追求“机构精简”。比如,缺少专业的营销计划部门,造成销售部门缺乏执行过程中的方向指导,无法“做正确的事”;缺少销售计划预测部门,凭感觉行事,造成产、供、销、物的衔接过程经常“掉链”,无法确保产能的均衡运作,更无法建立高效的供应链保障体系……这些问题都削弱了执行力。

    2.区域组织职能缺乏

    不少企业的老总对区域销售组织的认识仅仅局限于“业务”层面,认为销售人员所做的事情就是业务工作,而没有认识到区域销售组织其实是一种管理平台,除了核心的销售业务工作之外,还要承担必要的管理职能。有的企业在设立区域销售组织时,全部都是销售业务人员,这就形成了省级经理“光杆司令”的局面,根本无法做到对区域市场的精耕细作,对整个销售业务过程缺乏系统的评估和指导,造成策略无法执行到位。

    3.总部与区域组织之间缺乏对应和互动

    企业没有考虑到区域和总部双方职能的对应和互动,一方面使对一些工作的处理缺乏层级,另一方面则缺乏顺畅的沟通。比如,企业要求销售人员填制销售日报表,规定日报表的处理部门是总部的销售经理,但销售经理精力有限,无法对大量的日报表及时回复和深入处理,这就造成销售人员产生逆反心理,不愿认真填写日报表,大大削弱了销售日报表的作用。又如,企业没有在总部和区域之间建立营销计划的沟通体系,区域市场产生的一些好思路没有及时、系统地反馈到总部,双方信息沟通错位,不能形成有效整合,造成总部无法从销售一线得到正确信息和思路,区域销售组织也无法正确有效地执行公司政策。

    明晰的业务流程是提升执行力的关键

    国内大量企业在运作过程中,多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的:一项工作如果没有领导过问,就没有人处理,也没有人承担责任;一项工作只能在两个部门领导之间“同级别“进行……这种现象产生了众多“企业病”:内部运作效率低下;影响领导者对重要工作的关注和思考;营销人员能力缺乏锻炼,滋生依赖思想;各部门间缺乏顺畅沟通,营销计划难以执行到位。

要改变这种现象,企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”,简化工作决策的环节。

    靠流程推动的关键在于:

    1.提炼关键业务流程

    靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动,20∶80法则永远是处理复杂问题的根本原则。企业要驾驭庞大的营销业务网,必须建立几个核心支柱——营销关键业务,而这些营销关键业务的提炼,则来自于系统的整体营销计划。关键业务必须充分体现整体策略思想的要求,方能成为营销业务活动正确执行的依据。提炼出营销关键业务,通过对关键业务的流程进行设计,来保障整体业务的顺畅运作。

    2.确定流程核心内容

    业务流程由许多个流程点组成,提炼出关键业务流程只是初步确立了关键业务的流向,要使业务流程流动顺畅,还要明确流程点所包含的内容。事实上,确定流程点和其内容,本质上是在确定业务流程运作的规范。每一个流程点都代表一项具体的业务工作,营销部门在处理这些工作时,都应该按照统一的规范执行以保证运作效率,而不是你有你的理解、我有我的做法。

    3.明确流程运作部门

    每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作。那么在这个过程中,必须明确各个部门的角色是什么,谁是主导部门、谁是参与部门,谁应该承担什么责任、应该具有什么权限。这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来,这等于给各部门在业务流程中的职能进行定位。定位明确,各部门才能各司其职、各负其责,业务流程才能顺畅运行。

    4.规定流程运作时间

    业务流程的时间要求体现在两点:一是每个流程点的内容应该在什么时候完成;二是这些处理内容的时间应该有多长。这样,每项业务流程就具备了结果性,而不是一直处于运作过程中。

    5.确定流程评估标准

    在靠流程推动工作的体系中,必须要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能,以便对业务流程的结果予以评估和传递,从而保障这项业务流程运作的效率和质量。

来源:价值中国  作者:迟竹强

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