“中国制造”真的危机了吗？

    ——专访理特管理顾问公司大中华区董事总经理Thomas Schiller

    “危机的产生，更多时候带来的不是威胁，而是进步。因为危机能导致改变，改变又能带来更强的竞争力。”

    “中国制造”最近成为新闻界，尤其是西方媒体诟病的热门话题。由于玩具召回和食品安全等事件引起了一系列关于“中国制造”的讨论，《华尔街日报》更是用“危机”来形容中国制造面临的困境。

    必须承认的是，中国制造厂商正在面临前所未有的严峻考验。理特管理顾问公司大中华区董事总经理Thomas Schiller曾多次参与中国制造商质量管理项目。对中国制造目前的处境和解决方案，Thomas提出了自己的观点。

    建立“相容”的质量体系

    现在“中国制造”正受到前所未有的危机。有些观点说这其实是一个管理的问题，最根本的原因是厂商的管理层管理不成熟。就您的经验来看，是这样吗？

    Thomas Schiller：这种危机的形成不仅是一个因素。可以肯定的是，质量问题不仅是制造商的问题，经销商、用户，还有进出口商都对这个问题负有责任。

    成功的公司，不管是中国的还是其他国家的，总有一个“可相容”的质量管理理念，这种管理理念涵盖了从供应商、制造商到分销商甚至用户。各种相关合同都受这个管理的控制。如果等到产品运送到其他国家的时候才开始检测，监测就是没有效力的，或者说太晚了。

    厂商应该让环节上的相关人员，不论是供应商、生产商、分销商，还是零售商或者批发商，都有一个可相容的质量标准概念。专业的零售商会在全球范围内都这样做。

    不过在中国，这也是一个管理层面的问题。管理阶层不单单要考虑快速盈利、易获利润等短期的成效，更要考虑长期、可持续的发展。

    用户也要为厂商的质量管理负责吗？

    Thomas Schiller：在一个成熟的市场中，用户的受教育水平更高。他们会尊重高质量的售价，并且会检查产品的质量。中国正在飞速发展，市场上的新产品不断涌现，用户有责任对产品的质量具有敏感性。这就是说，他们要懂得如何选择高价优质的产品。

    西方市场的用户更加成熟，市场也因此更加成熟。比如说有机食品，近年来是一个发展最快的行业。在西欧，如果食品不是有机的、质量不过关，并且没有得到政府的审核，将不能出售。这种做法很有积极意义。

    “相容性”的质量管理体系，是指在某企业内部，还是在行业协会里？

    Thomas Schiller：都包括。行业协会建立一套完整的、体系的解决方案来制约所有的企业，以从管理层面上达到解决质量的问题。比如：行业协会可以每三个月对这些公司进行没有任何预警的检查。这有点像国际标准化组织系统（ISO）。

    对中国的企业，尤其是那些低劳动力成本、低核心技术的企业来说，建立可相容的质量管理体系是否足够？

    Thomas Schiller：这是现在中国商界常见的一个问题。

很多中国公司业务限于低成本、低技术产品生产领域。建立可相容的质量管理体系当然是解决方法之一。除此之外，企业应该拓建销售网络，来为他们将来业务增长提供更广阔的发展空间。例如：有的公司已经在欧洲建立了他们自己的销售网络。这与技术低或成本低无关。关键是你怎样构建你公司的组织以为将来做更多的业务。

    您是否认为“质量危机”将严重打击中国制造的世界形象？对此，您的建议是什么？

    Thomas Schiller：我仍然认为中国企业正有一个走向世界、业务全球化的大好机遇。中国的企业家有一个独特的资产、财富——他们有自己独特的企业家身份和地位，独到的见解、潜能、方式，以及发现机遇的角度，这些都是与众不同的。而这一点对于他们来说是一种财富。他们应该更专注于他们的长处和优势。当然，加强质量管理也是他们业务长久发展的一个保证。如果解决了相容的质量体系的问题，再利用好自己的优势，中国企业可以持续长久地发展。

    摆脱困境的三个开创

    有这样一种观察：中国劳动力价格上升，而亚洲一些更廉价的劳动力市场（如越南和印度）正在崛起。这让一贯以低成本取胜的“中国制造”受到了挑战。同时在高端制造市场，中国制造商还没有获得跟国外大厂商竞争的实力。您是否认同这样的观察？

    Thomas Schiller：不完全认同。

    首先我认为中国低劳动力市场虽然受到了亚洲其它国家的威胁，可是因为这个市场与西方市场仍有很大差距，所以也还有发展空间。这对于中国整体来说都是有益处的。其次，中国现在正以很快的速度赶上他们的国际竞争对手。中国的很多企业，比如说华为和海尔，已经把他们的产品成功地带到全球市场，给西方的企业带来威胁，而不是相反。

    在其它行业内也同样可以观察到中国企业正在或快或慢地成长成为国际市场上强有力的竞争力量。基于这两点，我们可以看到，与亚洲其它国家比起来，比如说日本、韩国，中国的许多行业正在持续地、高速地提高他们的国际竞争力。就像那些国家40年前发展的状态一样，中国的行业正大步发展，速度甚至更快。

    如果回顾一下任何行业发展的历史，就会发现，危机的产生，更多时候带来的不是威胁，而是进步。因为危机能导致改变，改变又能带来更强的竞争力。

    针对中国制造目前的处境，您认为厂商们应该做什么？

    Thomas Schiller：我想需要三个开创。

    第一，就是刚才我们谈到的建立相容质量管理体制的问题。这不仅是在公司内部或公司之间的相容，还应该是在行业协会中的相容。

    第二，企业、供应商、进出口商以及其它相关的团体都应在国内市场以及国际市场上开创销售网络和组织构架。就像我们咨询业界常说的那样：从一开始就建立你的全球化地图。

    第三，商家，比如说日用品制造商，应该开创自己的自主创新能力。我们看一看中国的情况就知道，中国现在许多的商家一开始是依赖于低成本竞争力的。现在，他们需要更多地把他们的竞争力建立在自我创新和自我研发产品的基础上。

海尔和华为已经在这方面做了很好的榜样。他们的案例是非常激励人的。

    如果中国的企业在这三个开创方面做得好，切实地以这几个开创为基点展开他们的竞争，他们一定能找到建立国际竞争力的道路。

    越来越多的中国企业在管理和战略上，开始寻求咨询公司的帮助。但他们大多并没有实现预期效果。对此您有何建议？

    Thomas Schiller：我认为企业应该做到的是与咨询公司持续地合作。例如：在并购业务当中，咨询公司能起到一个第三方的功能，帮助、支持并购双方沟通，并把双方联系在一起。从我个人的经验来看，这同时还能避免傲慢和勉强的态度出现。而这一点对并购的成功非常重要，它能保证新公司的文化氛围和谐、融洽。但是，需要又一次强调的是，只有在对战略目标、文化，以及战略执行的充分预计等方面做透彻理解的基础上，咨询公司才能很好地起到它第三方的作用。

来源：《中外管理》