中小企业如何管好渠道成员
那么是什么原因导致中小企业难以有效管控渠道成员呢？
从客观来讲，中小企业的产品力、品牌力相对较弱，市场基础较差，影响了渠道成员的经营信心和积极性，导致很多渠道成员，尤其是比较大的经销商不理会企业的营销策略，不履行公司的渠道政策。从企业的主观来讲，中小企业由于受企业人员、费用等限制，往往不能设置密集的办事处、分公司直接管理当地市场，因此将更多的职能交给渠道成员（主要是经销商）完成，如客户开发、物流配送、资金回笼、促销推广等等，因此企业对渠道的管控难度很大。再则，中小企业渠道政策经常反复，答应的支持没有兑现，市场人员业务能力一般，渠道管理和服务跟不上，导致渠道商的一些经营预期没有办法实现，这在一定程度上影响了渠道商对企业的信任度和关系，因此也加大了渠道成员管控的难度。此外，中小企业在管控方面过多的人性化和随意性，也削弱了公司渠道政策的执行力，加大了管控的难度。
那么中小企业到底如何才能有效管控渠道成员呢？
先谈谈渠道成员管控的一般要点，也就是为了有效管控渠道成员企业必须要做的。
一、建立完善的渠道管控机制
1、制定和完善渠道管控政策
渠道管控政策是企业渠道成员管控的“工具”，制定和完善渠道管控政策的目的是为接下来渠道管控“有法可依”。企业应详细制定并不断修正渠道管控政策，如明确冲货窜货、扰乱价格次序、截留促销推广费用（物品）等行为的惩治条款等。
建立保证金：建立保证金制度，对各渠道层级的渠道成员征收保证金，以提高企业对渠道成员的约束力。保证金的征收标准可以根据各区域的重要程度和渠道层级不同相应制定，同时也参考渠道成员的预计进货数量。保证金的征收可以在合作时一次性收取，也可以在合作过程中直接加在进货价里，按照进货数量按比例征收，或者两者相结合。对于中小企业而言，加在进货价里征收可以降低征收的难度，同时根据进货数量的增加不断累积保证金，对大客户具有较大的约束力。
制定合理的管控制度：对渠道成员跨区或跨渠道窜货、扰乱价格次序、截留促销推广费用和物品、虚拟费用名目等违规行为制定明确的惩罚制度。明细完善的奖惩制度不但可以威慑渠道成员，同时可以为处理违规行为提供“依倨”，减少渠道成员的争议。与此相反，企业可以制定相应的奖励措施，鼓励渠道成员维护市场次序，执行公司政策，但前提是奖励政策是可以执行和兑现的。奖惩制度可以跟返利等相结合，如有些企业实行模糊返利，对市场维护良好的渠道成员实行全额返利，反之，减少返利的比例。
2、强化过程的考核评估
有渠道管控政策，却不能对渠道成员进行有效的监控和考核评估，那么渠道管控政策也就无用武之地。对渠道成员的考核评估不能简单的以结果为导向，比如只在年终考核销量、回款等业绩指标，而应该强化对过程的考核和评估。
为了降低渠道成员违规行为，同时方便对渠道成员市场运作的监控，企业可以通过多种形式强化渠道的管控，如为了防止和监控渠道商冲货，可以对不同的渠道商供应不同的产品，或者在产品或包装上喷码区分；为了防止渠道商对下级渠道截留促销产品，可以在包装、产品上印制促销信息等等。
为了强化人员的监控和考核评估，建议企业建立一套考核评估机制，主要围绕渠道商的公司政策贯彻执行、物流配送、终端表现等设置考核指标，对一级渠道商和其他重要渠道成员进行定期（可以每个月，也可以每个季度一次）的分析和督查，发现问题及时反馈和处理。
3、强化对违规行为的处理
很多中小企业在政策执行上比较随意，主要还是靠高层的个人魅力解决事情，渠道商也认为中小企业凡事好“商量”，因此即使违规操作被查到，也喜欢直接给高层打电话，讨价还价，导致公司渠道政策形同虚设。
要想渠道商严格贯彻公司政策，维持良好的市场次序，那么企业在对违规操作的惩罚方面就必须做到“有法必依，违法必究”，如果一味的“法外开恩”，则不但“坏了规矩”，并且很容易让其他渠道商产生不满或侥幸心理，产生更大的破坏，从而导致企业对渠道失控。
在对违规行为的惩治方面尽量做到公正、公开、公平。对渠道商的惩罚事实有依据；惩罚要及时、要公开；对受影响、承担损失的一方要适当弥补。
二、强化市场人员的管控作用
渠道成员的管控毕竟要人去做，企业高层不可能有足够的精力对所有渠道商进行直接管理，因此要有效对渠道成员进行管控，还要强化市场人员的管控作用。
1、提高市场人员的业务能力
如果市场业务人员的能力一般，不能给渠道商提供帮助和指导，那么也就不能树立足够的威信，更没有办法参与渠道商的市场操作和管理，因此也就谈不上对渠道商的管控。为了规范市场运作，提升对渠道商的管控，首先，企业应尽可能的提升市场人员的业务能力。
2、树立市场人员的威信
在渠道成员管控方面，中小企业的市场人员本身就处于相对弱势，很难对大的渠道商进行管理。而中小企业容易犯的错误是直接干预市场人员的决策，比如市场人员根据公司政策做出处理意见后，在渠道商的说情之下被高层领导推翻等等。久而久之，市场业务人员的“话”成为渠道商的耳边风，更谈不上管控渠道商。
因此中小企业应尽可能的提高市场业务人员的威信，比如按照原则办事，不要轻易推翻市场人员的决定，高层的意见通过市场人员发布等等方式来提高市场业务人员的威信。
3、完善对市场人员的管理
对于设办事处、分公司，或分片区负责等形式管理渠道成员的中小企业来说，市场人员很容易在个人利益等因素的作用下，出现对渠道商违规行为知而不报等“吃里爬外”现象，因此，企业还应加强企业内部的管理，建立有效的分公司（办事处）运作模式，完善市场人员的激励制度，提高市场人员的责任心，强化对渠道商的管控。
除了以上的管控要点以外，最后，再简单谈谈针对不同渠道成员的管控重点。
根据企业跟渠道成员的业务往来关系和管控重点，将渠道成员分为一级渠道商、其他层级渠道商、终端销售商三个层次。一级渠道商即跟企业直接业务往来的负责某片区或渠道的渠道成员，如区域代理商、区域经销商等；其他层级的渠道商，如批发商等；终端销售商，即超市、便利店等。为了表述方便，我将一级渠道商笼统成为经销商，将其他层级的渠道商统称为批发商，将终端销售商成为终端。
一、对经销商的管控
经销商拥有企业在某区域或某渠道的经销权，往往承担着客户开发、货品仓储、配送、回款、渠道维护等众多职能，他们是企业能否实现该区域经营目标的关键因素，一旦企业对经销商商失去控制，或者管理不到位，那么对企业、对市场造成的伤害是严重而深远的。所以，中小企业对经销商的管控是渠道成员管控的重中之重。
中小企业赋予经销商越多的市场职能，那么企业对经销商的管控难度就越大，因此要有效管控经销商，首先，在合作开始就要明确界定经销商的职能范围和经销范围，将经销商的权力和职能范围限制在企业可以承受和管控的范围内，尤其是促销推广、价格体系的设计等关键职能和权力应由企业来完成。其次，中小企业对经销商的考核不能简单的考核结果，还应加强对过程的监控和考核，适时介入对经销商市场运作的管理，如简单的考核年终目标达成与事无补，应强化日常对经销商进销存、物流配送、终端覆盖、终端陈列、促销等进行跟踪监控考核。再则，加强沟通，及时了解经销商的经营困难和市场动态，因为很多违规问题的产生是因为经销商不能达到自己的经营预期而导致，因此企业应及时了解市场竞争环境和经销商遇到的问题，及时帮助经销商解决问题，适时调整渠道政策和市场策略，防患于未燃。
二、对批发商的管控
对批发商的管控有三种方式：一个是企业直接参与管控，二是通过一级渠道商间接管控，三是通过企业和一级渠道商共同管控。对于中小企业而言，主要是通过经销商来管控，企业则重点做好市场的监控和评估以及对经销商的考核方面。为了达到通过经销商管控批发商的目的，企业在经销商政策设计时就要将批发商管理纳入到经销商评估和考核的范围里边，即对下游渠道商的管理直接跟经销商的支持政策、返利、惩治措施挂钩。
为了强化对某些重点区域批发商等下游渠道商的管控，企业可以通过企业、经销商、批发商三方合作的方式，加强直接管理的力度。如在发展批发商时签订三方协议，批发商渠道利益归经销商所有，但由企业和经销商共同管理。此外，可以通过对批发商的经营区域和终端网点进行划分、收取保证金、年底返利、取缔等措施强化管理。
三、对终端的管控
中小企业对终端的管控，分为两种情况，即直供终端的管控，和通过渠道商间接合作的终端的管控。这两种终端的管控要点具有很大的相似性，只是企业管理方式具有一定的差异。因为对终端的管控难点在于大型零售终端，因此重点讲如何对大型终端进行有效的管控。
直供终端的管控主要在于价格的维护和促销的执行。目前一些大型零售商比较强势，在统一零售价的执行、促销打折的力度等方面不和企业打招呼就自作主张，严重扰乱了市场次序，也让企业处于非常被动局面。比如前些年的格力和国美的冲突也源于此。
为了加强对终端的有效管控主要还在于设计合理的价格体系，了解对方的操作方式，以及做好客情的维护。很多大型零售终端讲究的是薄利多销，比如好又多对电器的利润率要求在3－5％即可，如果供应价过低，那么他就很可能降价销售，而不理会你的统一零售价。一些大型连锁超市、卖场管理比较规范，有很多条条框框存在，各部门对口管理等等，企业只能遵从这些规矩办事，因此了解他们的内部操作方式是对他们进行有效管控的基础。针对这些大型终端的业务特点，建议中小企业设立专门的管理部门或业务团队，加强人员的专业性。
对通过渠道商合作的终端的管控，企业重点是一方面做好对终端的监控和评估，强化对经销商的管理；另一方面是协助和指导经销商做好大型零售商的管理。为了强化对大型终端的管理，有条件的中小企业也可以将大型零售商纳入企业直接管理的范围，只将供货、回款等职能交给经销商完成，而将客情维护、终端维护、促销推广等职能由企业来完成。但需要提醒的是中小企业在与连锁KA等大型终端合作前，一定要进行充分了解，并在人员、作业流程、物流配送等方面做好准备，以免陷入KA泥塘。
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