如何处理“掉队”的创业元老？

问：我是一家中型制造业公司的老板。公司成立至今已经4年了，目前公司的中高层领导中，很多人都是跟企业一起走过来的功臣。但是现在他们中间很多人的管理方法和处事方式已经不能适应公司的快速发展了，请问我应该怎么合理地解决这个问题？
    答：这个问题，其实是很多度过创业期、走向发展期的企业所面临的问题。根据“元老”们的不同情况，我们可以有以下几种应对方式：
    1、重用可以胜任更高职位的元老。所谓的“元老”问题，本质上是个人发展速度不能跟上企业发展速度所引发的问题。但我们也并不排除，有一部分元老可以与企业同步成长。对于这些人，企业当然希望他们能够继续在当前的岗位、或更高的岗位上继续奋斗。
    2、给当前不可以胜任、但是有潜力的元老深造机会。但这点说来容易，实际操作并不简单。企业的元老们对深造也不是完全的接受：搞技术的认为管理都是“假招子”、“务虚”，实战出身的人自视甚高、看不起理论……在这个过程中，需要企业做很多沟通工作，甚至是用强制手段锻炼提升元老们的工作能力。当然，深造的方式多种多样，并不仅是上MBA等几个途径。
    3、对待不能胜任、没有潜力但是还比较踏实的元老，应当给待遇、树牌子、削权力。随着企业的发展，可以成立一些部门或是委员会，由第三种元老去任职，职位名头很高、待遇很好，但是权力很小、重要性一般。本质上就是：企业承认元老的历史贡献，给予物质补偿，但是元老不在企业里担任重要角色。这种方式运作的关键在于过程，元老们由一线的实权派调到二线，肯定心里是不平衡的，所以这个过程不要急，慢慢地培养元老们的接班人，实现权力和责任的转移。所以是“削”而不是“割”。
    4、那些不能胜任、没有潜力而且还不踏实的人是最令企业头疼的。对于这类人，如果其行为确实已经影响了企业正常的管理，那么当断则断。这可以是“兔死狗烹、卸磨杀驴”；也可以说是“王子犯法与庶民同罪”。而其中的关键也就在于处理的时机以及舆论的引导。

    如何面对员工离职高峰？    问：春节前后，很多员工都有换工作的打算。作为企业的老板我感觉自己很失败，不知道为什么员工会在这样的时候选择离开，这让我很苦恼，请问应该怎样解决这个问题呢？
    答：年末、年初离职，与一般离职略有点不同，因为有些特定的原因。一方面是因为企业激励方式所引起：往往年底员工才能拿到双薪或奖金，可能有人早有意向离开，只是推到发奖金之后；还有种可能，员工一年内对公司的预期比较高，发现公司经营或个人收益不理想，造成心理差异，有意离开。另有，受到外部刺激，希望新年有新的目标和计划，感觉原公司并不能提供这样的机会。
    我们先谈谈如何预防。首先，企业应当善用文化凝聚人。许多企业疑惑为什么给了足够高的薪水,可还留不住人？关键还是忽略了企业文化在工作中的重要性；如果能有意识地建立与培养一种充满人情味的感激文化和公正严谨的执行力文化，就有可能避免突发的、严重的恶性离职。
    其次，通过有意识地设计企业的绩效考核体系，避开该行业的人才流动高峰期。直接的方式有调整奖金的发放方式和时间，间接吸引的方式有提前公布新一年的培训机会、晋级机会、多种形式的奖励机会等，让员工看到希望和远景而自愿留下来。
    如果员工的离职申请已经提交，其中有个关键环节不能忽视，就是：正确看待人员的待遇要求；很多国内企业老板对离职员工的加薪要求很反感，认为是趁火打劫。但是我们发现很多国际知名公司反而对离职人员花费更多的精力，原因很简单，招聘和培养新人的代价更大。老板一定要冷静对待此类问题，要能够与之进行真诚的沟通，如果确实是自身企业的待遇低于行业标准，可以通过设定一些预期目标来满足对方的待遇要求，但要明确提升的前提条件。
    任何一家企业，总会有人员的流动，如果企业避免了致命的伤害，这种流动便是正常、合理的。需要提醒企业的一点是，企业应当随时做好准备，对于核心机密要有相应的管理，做好备份或签定必要的保密协议，如果企业有条件，还要考虑投资建立信息管理系统，通过IT手段，把企业有价值的信息和成果保留在系统中，而不是在人的头脑里，也能够避免对人员的过度依赖。
    来源：《牛津管理评论》

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