专业分析：中国商品走向世界后很矛盾

    中国广大供应商的心里很矛盾。当越来越多的跨国公司加大对中国商品采购之际，这意味着中国商品可以通过此渠道源源不断的走上世界，但当订单和利润成反比的时候，中国制造又该如何面对呢？

越过代理商直接采购

    如今，国际零售巨头开始越过代理商，由自己设立办事机构进行全球采购已经成为一种趋势。

    “中国，不来不行。”澳大利亚最大折扣连锁店之一Kmart的日用品部总监RobRuffolo兴奋地说，近日他特意来深圳参加环球资源公司举办的“买家专场采购会”。之前由代理商代为采购的Kmart，已经在上海设立了采购中心。

    Kmart可能还是迟来者。目前大多数零售领域的大型买家都选择在中国设立采购中心或营运公司，如沃尔玛、家得宝、家乐福、西尔斯（Sears美国第三大零售商）等。

    RobRuffolo表示，他没有去美国纽约玩具展，而是选择与中国的玩具供应商见面。现在澳大利亚经营的玩具90%在中国生产，中国已经成为Kmart的供应基地。

    全球最大的办公用品零售商Staples商务部经理江敏华认为：“只要在中国设立采购办事处的大零售商都会选择直接采购，这是大势所趋。”

    零售巨头沃尔玛早在十几年前就把采购中心设在香港，并提出了直接向厂家采购的口号。

    在中国设立采购办事处，背后是直接采购的利益驱动。

    直接采购的原始动力是节省成本。RobRuffolo告诉记者，直接采购是“Kmart总部非常重要的战略”，去年因此节约了成本20%～30%。

    业内人士坦言，直接采购能节省多少成本与建立一支采购团队是困难的选择。据了解，沃尔玛把采购中心搬到深圳后发现，内地人才在外贸方面的素质达不到要求，只好又返聘香港人、台湾人来工作，因此成本很高。还有买家需要投入大量的人力来监管供应商，从商品质量到交付以及社会责任的整体过程的一致性。因此很多大零售商在中国建立采购办事处是基于持续增长的战略选择。

供应商的矛盾

    但是中国供应商对大零售商的直接采购单颇为矛盾。这也使得沃尔玛们直接与工厂合作的目标难以实现。

    玩具供应商、深圳市华坤实业发展有限公司董事长谷武的公司生产遥控玩具，以出口欧美市场为主，有许多国际零售商看上了他的产品。但是谷武始终抱谨慎态度。

    现在谷武公司的产品主要通过第三方的进口商或分销商进入国外零售终端。如在美国，有专门的销售公司，它们熟悉美国沃尔玛、塔吉特（Target美国大型折扣零售店）、西尔斯等各家大零售商的操作系统。

    另一家进入美国沃尔玛门店的供应商也反映，它们是通过台湾和美国的代理商进入沃尔玛，之前沃尔玛曾经来谈过想直接采购，但是被拒绝了。

    谷武认为，一方面是国内的很多工厂没有与国际大零售商直接合作的配套能力，大多只是纯粹的生产商，需要代理商实现与国外零售终端的对接。另一方面不少大零售商直接采购的条件难以接受。如与零售商合作的付款方式很难完成，一般沃尔玛结款周期是90～180天，而与代理商合作是“一手交钱一手交货”。

    一位曾经与沃尔玛有过直接合作的供应商反映，当产品畅销时，供应商为了赶货有时必须付高代价寄空运，而产品不好卖又会被扣款。还有沃尔玛挑选的产品款式如果卖不掉，就会退回到供应商，这个风险由供应商方面承担。

如何面对订单与利润成反比

    一个更大的潜在危险是供应商受控于大零售商。如有些企业不顾自己的产能接沃尔玛的订单，结果订单越来越大，大到企业用所有的产能来做沃尔玛的订单而没有其他客户。但是许多企业的订单和价格是成反比的。因此，一旦失去沃尔玛这个大客户，企业也走到了尽头。

    东莞天基木业有限公司总经理成伟伦告诉记者，2006年下半年，深圳松岗做木制品的企业倒闭了二十多家，它们之前不少曾经很依赖沃尔玛、塔吉特的订单，也是靠这些零售商的订单把企业做大的。但是由于去年人民币升值、原材料价格上涨、劳动力成本上升等因素，它们已经无法承受沃尔玛等零售商原先低毛利的订单了。

    “现在沃尔玛全球采办的地位比较尴尬。”一位供应商反映，条件好一些的工厂都不愿意与沃尔玛直接合作。一位沃尔玛的采购员曾向他反映，有一次好不容易找到了一家供应商，打电话过去那边的回复是：“我们几年前做过，但是现在没有能力做了。”实际上是这些企业开始把客户分散，不再倚重一家零售商，否则压力太大。

    “现在身边的同行90%是通过代理商出口的。”谷武反映，而在2004年他也委婉地拒绝了沃尔玛、家乐福等大零售直接采购的要求。

    当然，面对大零售商的直接采购大单，是那些内部成本控制得当的供应商的福音，也是中国制造的试金石。

小资料

    2006年9月份上海跨国采购大会上，收到采购清单估值有1000亿美元。之前2002年实现的采购额是20亿美元，到2005年达到500亿美元。